在传统私营企业主的人事管理中，以情感维系为主，小恩小惠为辅。最终会导致这样的结果，所有的下属都不能太能干，真正能干的人都辞职去当老板。这是传统组织遇到的最大问题。团队裂变是我个人为解决核心人才保留问题而出来的一种管理模式。来自一家公司；裂变公司有20多家，裂变公司还没有倒闭。
纯粹是分享。我的团队将创业的过程进行了拆分:对于04年的高管离职危机，我一直在思考如何避免这种事情再次发生，并努力想办法团结剩下的高管。如何把员工变成合伙人？
第一步，抛砖引玉。
抛出一个合作的机会。2005年芬尼生产的泳池热泵(泳池恒温除湿系统)有一个重要的配件——钛管换热器，可以自己生产。按照公司的惯例，成立一个新的车间进行生产就够了，但这次我想借此机会把所有的蚂蚱绑在一起。我把我公司的6个高管召集在一起开会，让他们和我以及另一个原始股东共同成立一家公司生产钛管换热器。这个项目风险小，新成立的公司无论怎么算都不会亏。而且只要投入几十万元，以后就有可能做大做强。
第二步，软硬兼施。
通常老板抛砖引玉，再加上热情的鼓励，当时在场的人基本都是头脑发热，但稍微清醒一下，99%的人都会退缩。农民工的心态就是往往不敢一个一个的投资，被炒的倾家荡产。果然，当时在场的6个高管，第二天就有5个跟我说不想投资了。我并不气馁。我软硬兼施，一个一个来。最后我游说了四个人投资，其中一个投资10万做总经理，另外三个投资5万做股东。我和联合创始人一共投了35万，最后公司居然投了60万启动。
第三步是“坐地分赃”
新公司成立后的第一年，由于总经理是大股东，仅用了7个月就成功试制新产品，比预期时间提前了一年，当年净利润超过100万元。年底，我们决定分一半红利。股东投入股本5万元，一年后收回。这时候的状态就像强盗坐在地上分赃物一样激动，大家都像捡到钱一样激动。所以老板必须制定比员工预期更多的激励政策，或者付出比他想要的更多。这种激励可以产生势能，工人会更加努力工作。
传统企业主必须牢记一个原则:只有各方都有利可图，组织才会和平地进行新陈代谢，所以芬尼在成立第二家裂变公司时筹集了100万元。其实这个公司60万就可以了，为什么还要多筹40万？因为要联合20个核心人员，每人出资5万，合计100万。
团队裂变真正考验的是对意愿的理解。如果一个好的产品能赚很多钱，但是任何给高管的奖金都会被认为是额外的成本。如果你换个角度想，你的员工要出去创业，无论你怎么阻止他，他都会去。在失去人的前提下，又多了一个强大的对手，他对你的公司很了解。但是现在只要你出钱，他就会给你一个投资机会。你每年会得到一笔奖金，而不是任何损失。只有了解了出发点的差异，才能正确理解自私和取舍。
