搭建经营分析体系

如果把企业的运营比作一辆想要达到预定目标的行驶中的汽车，那么我们必须知道当前的车况，行驶的位置，是否有异常情况，下一步该怎么做，面对路口该选择什么方向等等。

现在社会上有一种说法，战略制定不好，但只要执行得好，总比战略制定和执行不好好。这个说法还是很吸引人的，所以很多人认为企业不好做，肯定是中层干部不好做。这就陷入了一个误区。事实上，古往今来，所有的团体和组织对核心领导层，尤其是核心领导者的依赖从来都是不言而喻的。我们通常讲的战略执行体系，包括三个体系和四个报告，经营计划体系、预算管理体系、绩效管理子系统和经营分析、预算执行、绩效合同、战略评价四个报告。通过三个体系和四个报告，我们可以向前滚动战略的实施，使计划与预算同步，并在集团层面补充绩效管理体系。作为其中的一部分，管理的重要性怎么估计都不为过。

什么是商业分析？一般来说，经营分析是利用会计、统计核算、业务等方面提供的数据，采用一定的分析方法，依靠计算技术对经济活动的过程和结果进行分析，以加强对企业经营的把握，监控经营过程中的问题，发现商机，充分挖掘人力、物力、财力和潜力，提高经济效益的管理过程。因此，经营分析是一个从数据到信息再到知识的转化过程，是一个从技术到管理的完整活动。我们可以把经营分析活动看作是管理活动的一部分，管理目标和管理内容决定了经营分析的内容。换句话说，如果没有明确的战略和战术管理目标以及实现这些目标的清晰思路，业务分析将失去其核心意义。

做好经营分析，首先要知道经营状态有很多属性，是一个企业核心指标的层层分解。企业目前的经营状态是最基本的信息，但是对于很多管理者来说，会成为一个问题，因为屁股决定脑袋。所以需要通过业务分析来了解业务状态，通过一些预警指标的设置来提醒异常的属性状态。这就是经营分析的定位功能。其次，了解企业目前的经营状况后，企业经营管理中存在哪些问题，为什么会出现这些问题，下一步应该采取什么样的管理措施和手段才能达到预期的目标？很多时候，管理者还会面临信息不完全、决策的客观依据不足、主观臆测因素过多等各种约束。这就需要经营分析来发现问题，分析问题产生的原因，为下一步的经营管理决策(选择合适的经营管理手段)提供客观数据支持的依据，同时反过来为经营管理手段的实施提供定位和跟踪。这就是经营分析的导航功能。

经营分析系统有三个基本要素:指标和报表、经营分析报告和经营分析会议。

指标是指直接反映业务的基本信息。最常用的指标有销售收入、利润、存货周转率、现金周转率等。经营分析体系除了这些常用的考核指标外，还包括非考核指标:比如人均效益、成本费用比、直销和分销比例；这些指标不是经营目标，但能准确反映企业的经营质量；报表是多个指标的汇总:报表不是原始数据的汇总，而是每个指标的汇总和对比分析。比如把各个地区的销售收入列在一起，这是报表；指标和报表都是以经营数据为基础，通过指标和报表全面反映经营的客观事实。

分析报告:分析报告是指将各种指标和报表按业务模块或特殊内容进行汇总，在分析数据事实的基础上发现各种问题的本质。对于经营分析来说，用数据来一一证明相关的经营成果是很有说服力的。比如通过全年经营情况的曲线图，可以一目了然的看到那个季度的销售业绩。进一步分析可以发现为什么会出现这种变化。通过这些数据表现，大胆预测，仔细验证，就是一份完美的经营分析报告。分析报表有两种:一种是各种业务的分析报表，如:采购分析报表、销售分析报表、市场分析报表、财务分析报表等。一种是综合分析报告:整体运营分析报告、存货分析报告、某个事业部或区域的分析报告等等。需要注意的是，分析报告不是数据的积累，而是负责编制报告的人对数据做出的判断。没有结论，分析报告就没有灵魂。结论一般来说，分析就是识别和诊断企业经营中存在的问题，避免出现“你好，你好，你好，你好”的情况。

会议:经营分析会议是组织管理层对分析报告中发现的问题进行讨论，找出解决问题的办法，并将解决办法转化为切实可行的行动计划。分析会是行动导向的，这也体现了决策导向的经营分析会的本质。如果没有行动，经营分析系统的价值就无法体现。

通过对经营分析活动的定义，要做好经营分析工作，必须从几个方面努力，比如分析人员、经营分析体系的建设、分析结果的评价和使用等等，而不仅仅是经营分析体系建设的一个方面。

首先，如果没有明确的经营理念、思路和策略，就会像无头苍蝇一样，东一榔头，西一槌，经营分析就毫无意义，反而是对企业资源的浪费。

其次，经营分析是一项富有创造性和挑战性的工作，它不同于做报表、列数据，而是一项从数据到知识的转化活动。要做好经营分析，一方面分析师要具备相当的业务能力，能够深刻理解公司的发展战略，具有全球视野，深刻理解公司各项经营和财务指标的真实内涵及其相互关系；另一方面，要求分析师相当敏捷，思维严谨，洞察力敏锐，有把握事物本质和关系的能力。

另外，经营分析的辅助支持也很重要。这主要是经营分析系统的要求。一方面要求系统在内容上最大程度地贴近业务需求，另一方面要求系统易于分析师使用。管理分析是一项持续改进的工作。有些人喜欢做一件事做好了就去做，背后的逻辑就是毒了很久的鸡汤“要么不做，要么做到最好”。然而，这是扯淡，因为这是神的要求。但是，如果你还是承认自己是一个人，这句话就得改成“做总比不做好，多做总比少做好。”

最后，应该正确评估和使用分析结果。一方面是评价，如果分析报告停留在表面，逻辑不够严谨，那么这种分析结果的运用不仅可能对公司发展有利，还可能有害。另一方面，无论一个分析结果多么科学、多么有用，如果分析结果不能被正确使用，不能正确指导决策，或者正确的决策不能得到有效执行，经营分析就会失去核心价值，解决不了任何实际问题，甚至可能造成危害。

不是市场失去了光彩，而是企业自己沾沾自喜，陶醉其中，看不到危机，甚至满足于自己的核心优势。创造奇迹的不一定是市场，而是企业自身不断超越自己，不断转型调整，时刻让自己有高度的危机感。如此巨大的反差，源于企业本身是否愿意转型，并为此付出了巨大的努力和足够的热情。在科技面前，没有人能永远高高在上，时代会抛弃一切落后者。如何避免这样的情况？只怕，如履薄冰，做好日常经营分析。我们应该始终牢记管理的四个基本要素:顾客价值、合理成本、有效规模和具有深切人文关怀的利润。成功的企业总是关注最基础的要素，总是能回到基础层面去努力。