有人问“产品为王的国内公司有哪些？”放大这个问题，以产品为核心竞争力的互联网公司有哪些？问题很尖锐，因为目前以产品为核心竞争力的“互联网”公司并不多，也是这类公司很多产品经理难以开展工作的根本原因。不好回答，只能从事实中得出几个片面的结论:
竞争有一定的门槛和壁垒；
能黏住大量用户创造“社交价值”；
有足够高的“增值服务”转化率。
通俗的理解，在以非产品为核心竞争力的互联网公司，做产品是很被动的。产品往往是一个支撑部门，支撑运营和销售。产品往往沦为“消防队”的角色。从来没有时间去整理和规划，没有资源去认真做事，做出来的产品支离破碎，没有实现。在以产品为核心竞争力的公司，产品部门可以独立立项和创新，可以掌控产品节奏，有足够的话语权。毫无疑问，这个时候产品部的位置很好，产品部的位置更有前途。
以老牌互联网公司为例，三大门户——新浪、搜狐、网易上演三国演义。从他们的财报数据可以看出，新浪的主要收入来自广告，网易的主要收入来自游戏，搜狐的主要收入来自广告和游戏。这三家的特点是产品同质化严重，都不是靠“互联网产品”赚钱的。难怪有人开玩笑说新浪是媒体(广告)公司，网易是游戏公司。收入结构反映了客观事实。
很长一段时间，中国互联网网站赚钱的唯一途径就是聚人和卖广告，简单直接。但即使有不错的广告收入，我认为也与“产品”无关，而是强大影响力引入的广告资源。很多公司有了钱之后也尝试在中间做很多产品，能继续经营下去的不多。细数互联网这么多年的产品形态，似乎没有太多创新，除了常规的邮件、相册、网络地图、社交网络、博客、微博，大部分都是抄袭。既然创新不多，同质化又这么严重(可以互相抄袭创意)，就注定产品设计不会太难。最关键的问题是员工在公司不被重视，待遇差，导致相应的缺乏高度的进取心，同行的专业水准长期停滞不前。
在发展的过程中，新浪的两个代表产品博客和微博都非常成功，但我觉得它们的设计本身并没有那么好。关键是这两款产品符合新浪“做媒体”的定位。而新浪提供了足够的运营资源(核心部门)来支撑。虽然一如既往的没有找到盈利点，但间接巩固了新浪的大众媒体地位。而且我相信，如果搜狐和网易在新浪之前做，也不会有现在新浪的成绩。更让网易同行印象深刻的是“邮箱”这个产品，曾经投入大量资源去做，一度是市场上的笑傲江湖。但Gmail的横版空的诞生，让用户对邮件的品味提升了一个数量级(Gmail的产品设计让谷歌的技术实力得到了充分发挥)，QQmail反应过来穷追不舍，很快就被改写成了市场格局。根据我对个人账号意义的分析，我认为网易邮箱的败局已定。从根本上说，并不是网易邮箱的产品设计输给了QQ邮箱，而是中国用户离不开QQ，腾讯赢在了产品架构体系(1+1 >；2)的效果。搜狐最有影响力的产品应该还是《Chinaren校友录》。不幸的是，它未能抓住机会发展成为脸书。很久没关心过了，就不说了。
看看年轻的互联网公司。三大巨头——腾讯、阿里巴巴、百度上演“新三国”。从他们的财报数据可以看出，百度的主要收入来自“竞价排名”，阿里巴巴的主要收入来自“诚信通”和“中国供应商”，腾讯的收入主要来自“互联网增值服务”和“移动和电信增值服务”。他们三家的特点是产品是异质竞争，完全靠“互联网产品”赚钱。满足用户需求足够典型，覆盖全网的用户数也保证有空的增长。
其中阿里巴巴和百度做的也差不多，帮助企业从营销中赚钱。不同的是，百度擅长技术(单一模式)，阿里巴巴更擅长产品(多模式)。百度比较特殊，也在走百花齐放的产品路线来吸引网民。比如贴吧和知乎两个产品，为今天的江湖地位立下了汗马功劳。后来阿里巴巴拆分了淘宝和支付宝两个后辈，各自有自己独立的产品体系，形成了相互衬托、相互支撑的产品群，牢牢掌控了电子商务的命脉。
腾讯都走产品路线了，这几年的发展也不容小觑。利用庞大的用户群做一些“微支付”就能数出不少钱。上面提到的QQmail只是一个小例子。带有“QQ制造”商标的免费且优秀的产品对中国用户来说是不可抗拒的。不久前，《计算机世界》明确表示，腾讯“一直在山寨，从未被起诉”。严重打击了企业家的创新热情。我觉得腾讯有时候做的有些过分，但是对于恶劣的市场环境(大家都不守规矩)和竞争同质化严重的常规产品来说，高度集中的个人数据存储可以给用户带来更好的用户体验。因为不需要跨平台，也可以避免成为各种公司圈地运动的牺牲品，我觉得这是一个不可改变的“用户体验”法则。
个人比较看好阿里巴巴和腾讯，这两家公司都为互联网产品的“增值服务”创造了健康的生态环境。战略上，阿里巴巴定位于“消费”路线，腾讯定位于“休闲”路线，直接分割网民刚性需求。然而，两家公司仍然需要创新无数的产品来构建自己的产品体系。其实大家都看到了，国内互联网产品从业者最优秀的年轻人群体，大部分都在阿里巴巴和腾讯(他们的专业产品设计团队是目前最好的)，只有这两家公司在疯狂挖角，在江湖上做人才储备。
对了，创业就是搭建一个以创意模式为核心的平台，推动模式产生价值。我觉得最典型最成功的产品是豆瓣，慢慢成长，实现了用户和产品的紧密绑定。这种产品模式虽然没有直接赚钱，但是创造了很高的社会价值，商业价值也滚滚而来。关键是腾讯没有模仿豆瓣。我更愿意认为是腾讯自己的评价否定了它——壁垒很高，不可能模仿。相对于那些靠抄模式、抄思路的所谓草根创业者，我觉得豆瓣的创新是一种健康的、令人钦佩的模式，也是值得创业者认真思考的。
对于很多核心竞争力非产品的产品来说，运营步入正轨后，产品本身的质量已经不是最重要的了。关键是有没有资源持续支持这样的模式。比如最近很火的“团购”，就是电子商务的模式之一。我觉得这个业务的关键在于运营能力的渠道吧？吸引用户的商品和价格才是王道。设计这类产品的门槛很低，从“产品”的角度来看一点都不有趣。
经过以上的讲解，希望各位产品从业者明白，在各种类型的公司中，创造价值的空间有多大。不同属性的公司，必然有控制强势资源的核心部门，公司传统之初就种下了“基因”。因为在商业规则中，衡量一个产品好坏的唯一标准就是这个产品是否赚钱。
作为一个坚持创新原则的互联网产品从业者，我一直执着于UCD理论的变革与实践，以及传统行业模式在互联网上的落地。我觉得只有做这种工作，产品设计才能被挑战，“做产品”才有意义。
