HR三支柱模型是代维·尤里奇在1997年提出的三支柱模型，即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。
以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。
1 COE是指以人力资源顾问、人力资源高级经理为主的专家中心。政策中心，是整个三支柱体系的大脑，需要有较丰富的咨询项目对接经验。
2 HRBP是指人力资源业务伙伴，在推动业务战略执行落地、提高员工贡献的过程中，扮演着政委角色，是三支柱里面的“特种部队”。要求既要懂业务，又要熟悉HR各版块的知识和工具。可以说得是个高情商的复合型人才，要掌握感知、诊断和推动的三板斧。
3 SSC是指共享服务中心，是HR配置作战资源的后台。其职责是将各业务单元所有与人力资源有关的行政事务性工作集中起来，建立一个服务中心，以期达到1+1＞2的效果。
而对于企业是否选择搭建SSC，与企业规模和行业性质有关。根据智享会2016年的调查，SSC的人均服务比（员工人数与服务总人数之比）市场中等水平为1:200（注：与高校辅导员学生比差不多），所服务的对象越多，人均服务比越高，从而形成一定的规模效益。
扩展资料：
HR三支柱的优势有：
1· HR三支柱理念承载“大企业平台+小公司精神”的自组织发展趋势。
技术的发展为互联化灵活的小团队提供了具有强大支撑作用的平台，公司可以基于业务发展和客户需要，以项目制的方式组建团队，并授权团队完成相应的任务。尽管平台模式早就存在，但是互联网时代的到来为这一模式的兴起提供了巨大的推动力。
2· HR三支柱撬动大数据人力资源管理的发展趋势。
大数据时代的到来使得人力资源管理基于数据，用数据说话成为可能。人力资本价值计量管理成为提升人力资源效能管理的有效途径。人与组织、人与人之间的互联互通积累了大量的数据，这可为人力资源管理的程序化决策和非程序化决策提供更多的科学有效的依据，可以更加定制化、个性化地服务员工，帮助管理者决策，为组织打赢人才攻防战提供动能。
3· HR三支柱的混序管理推动质变时代的灰度领导力打造
中国企业HR三支柱模型是一个房屋性的结构，实现客户价值这个终极使命作为房顶，体现出HR三支柱在企业创造价值过程中保驾护航的重大责任和作用
人力资源管理从四模块到六模块，已经逐步转向三支柱模型，当传统企业真正迈向三支柱模型时，其实面临很多的障碍。目前，总的趋势是IBM的三支柱模型，实际上，IBM是全球最早实施三支柱的模型，IBM的每一次变革都伴随着人力资源的变革和人力资源的支撑，基于客户价值，随需而变，人力资源管理始终在通过人力资源的变革去支撑企业的战略转型和系统的变革，换句话说，人力资源一直是跟着战略和业务走的。笔者浅析IBM的人力资源管理模式转变，来探索中国传统企业的人力资源的发展方向。
IBM在20世纪90年代之前，战略定位是硬件厂商，对应人力资源管理基本理念和价值观是尊重个人、顾客至上和追求卓越;对应人力资源管理实践是薪酬福利，重保障轻激励，高管薪酬实行股票期权，仅限高级经理，员工关系是终身就业，员工晋升是内部提拔。
IBM在20世纪90年代初至21世纪初，战略定位是服务和整体解决方案提供商，对应人力资源管理基本理念和价值观是力争取胜、快速执行和团队精神;对应人力资源管理实践是薪酬福利：绩效工资、市场导向，高管薪酬，与公司整体利益挂钩，股票期权范围扩大，绩效管理：以PBC为中心，领导力建设：以对事业的热帎为中心，致力于成功、动员执行和持续动力为三大类，人才培养：全面蓝化。
IBM在21世纪初至现在，战略定位是随需而变，全球整合，智慧星球;对应人力资源管理基本理念和价值观是成就客户、创新为要和诚信负责;对应人力资源管理实践是运营模式转变，人力资源共享中心，人力资源合作伙伴和人力资源专业团队，人力资源职能创新工作环境，创新人才培养。
中国企业的人力资源管理是源于业务拉动，正如所谓HRBP模式，只是我们没有去提炼。而IBM推行所谓真正的三支柱模型，它让整个经营模式、商业模式又发生了一次剧变，人力资源开始出现了人力资源共享中心、人力资源业务伙伴和人力资源专业团队。在华为、腾讯包括在中国很多企业现在都在推行的所谓三支柱模型，但客观来讲，其中三支柱模型的推行有失败的，也有成功的。比如说，中国传统企业里面、实体企业里面最早推行三支柱模型的是海尔，但最终，海尔最后还是退回去了。因为，当传统企业真正迈向三支柱模型时，其实面临很多的障碍。因为，在一个企业构建的三支柱模型，包括：人力资源专家中心、人力资源平台、人力资源业务伙伴。实际上，这种模型需要很多的基础条件。
1、其中一个基础条件，就是企业基本上是要构建基于客户化、流程化的组织。其实，很多企业现在跟本没有真正打造流程化的体系，企业的业务流程没有进行系统的整合和梳理，更谈不上是基于客户的流程化体系建设。真正要构建三支柱模型，首先人力资源要真正上升到战略和业务层面，而不再是一个事务性的工具。
2、三支柱模型面临着人才的挑战。比如说海尔，为什么说推行三支柱模型后来又推回去因为首先要成立COE(专家中心)。要想能够做到像华为、腾讯这种企业的人力资源的专业管理人员，真正做到那么专业的，没有那么多专家，人才短缺，是不可行的'。要推行三支柱模型你就必须确立专家权威。专家主要是根据公司的战略来制定人力资源的政策、人力资源的制度体系，成立的专家中心，要懂战略又要懂业务，根据企业的战略和业务去研究开发支撑企业战略的人力资源的产品服务。
3、共享服务和HRBP。共享服务的前提是什么呢就是你人力资源平台的信息化、公开化、模块化、标准化水平，以及大数据的人力资源标准化产品的提供，这一点，中国的很多企业基本上很难真正实现所谓的信息化、集约化、模块化、标准化。什么叫共享必须由总部平台中心通过模块化、集约化、标准化管理来给你提供信息。像谷歌为什么可以成立共享中心就是基于大数据的管理。基于大数据能够开发出模块化、标准化的产品，通过HRBP能够实现个性化的服务，在此分析腾讯人力资源管理三支柱的基本做法如下：
首先，人力资源专家中心主要职能是战略参与、流程优化、制度制定、确定标准和文化培养，实行制度规范对接人力资源平台，人力资源平台问题反馈到专家中心，实行方案支持人力资源业务伙伴，业务伙伴问题反馈到专家中心。
其次，人力资源平台主要职能建设和维护招聘、培训、薪酬和绩效四大管理系统，实行对业务伙伴的交付服务，业务伙伴提供需求反馈到人力资源平台。
再次，人力资源业务伙伴主要职能是制度落地、需求管理、业务支撑和员工沟通。实行向专家中心反馈问题，得到专家中心的方案支持，向人力资源平台反馈需求，获得人力资源平台的交付服务。
最后，人力资源的三个支付有效地分工与协助，确保了人力资源管理工作顺利开展，不仅体现了客户价值导向，有效地支持了内部客户对人力资源管理的需求，而且也提升了人力资源管理的价值性。
不用置疑，腾讯的三支柱模型的思路和定位都非常清楚。当然实际运用过程中相信一定也会遇到很多内部的障碍。能够突破的，才能体现人力资源的专业以及协同价值;突破不了的，就像有的企业一样又退出去了，还不如用原来的模式。同时，实行三支柱模型以后，人力资源的价值、绩效没有办法考核、没有办法衡量。 三支柱模型，实际上是面临着整个企业的组织变革，企业的商业模式转型、战略转型以及组织的变革。因此，推进三支柱模型，一定会面临很多挑战。真正的领先企业都在推行所谓的这种三支柱模型。
COE：人力资源专业知识中心或人力资源领域专家，职能高，属于三支柱的政策中心，工作内容主要是制定总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等；
BP：人力资源业务合作伙伴，中级职能，属政策执行类，主要工作内容是以HR专业角度去发现业务运行问题，提出建议，是更基于业务导向的人力资源解决方案提供和执行者；
SSC：共享服务中心，基础职能岗位，工作内容主要是日常操作事务类事物，是标准化的服务提供者。
坦白讲，据我了解，国内太多形形式式的所谓“HRBP”了，大多数都是假的……或者从三支柱的角度来说，都是跛脚的，包括我自己所在的公司 。。因为三支柱就是三足鼎立缺一不可的，现在很多人听的最多的就是HRBP，没听过COE 和SSC 的，也不清楚三者之间如何配合和定位的。
三支柱模式影响如下：
对人力资源管理的影响：改善管理基础薄弱、信息基础薄弱、培训体系不完善、激励功能不足的局面，提高了公共部门人力资源管理工作的效率，推动了公共部门管理工作的有序开展。
人力资源管理三大支柱模式理论的提出，不仅推动了私人部门人力资源管理的发展和变革，同时也为我国公共部门人力资源管理的改革创新提供了参考范式，尤其对于传统意义的人力资源管理来说，HRBP、HRCOE及HRSSC角色的产生，改变了原有人力资源管理的组织形式，使管理模式趋于清晰化。
三支柱模式的特点：
目前，人力资源管理三大支柱模式理论的优势只在私人部门人力资源管理中得到应用和发展，若想将该理论应用于公共部门人力资源管理中，需要结合公共部门人力资源的现状，在原有理论基础之上完成该理论在公共部门人力资源管理中的架构。
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