企业能否在长期竞争中保持成功，取决于它构建商业模式的能力。一个好的商业模式能够企业带来长足利润，在竞争中立于不败之地。
商业模式的构成由四个关键核心构成：客户、价值主张、价值链、盈利机制。
客户：需要明确定义清晰谁是目标客户。准确定义目标客户能够分清楚哪些客户适用于产品的商业模式，哪些不适用。
--服务的主要客户群是哪些
--客户与企业是一种怎样的关系
--最重要的客户是谁
--除客户外还有哪些重要的利益相关者
--为客户提供消费服务的渠道是怎样的
--谁会影响到客户的购买行为
--不同部门对相同客户群的方式是否相同
--未来10年这些客户群是否仍然存在
价值主张：企业通过产品和服务满足客户的什么需求。
--为客户解决什么问题，产品和服务需要达到什么样的要求
--客户对产品和服务的感知价值是怎样的
--企业为客户创造了什么价值？带来了什么益处？企业如何让客户感知到这些益处？
--企业提供的产品和服务与竞争对手有何不同？客户有什么样的替代品？
--企业现行的商业模式完全符合客户要求吗？
价值链：通过哪些流程、活动、资源来实现企业的价值主张。
--产品和服务需要哪些关键资源-人力、物力、财力、技术
--需要完成哪些关键业务、关键能力
--企业的价值链是否充分利用了核心竞争力
--企业有哪些重要合作伙伴，能否为企业提供合作助力
--谁是重要的供应商和合作伙伴，他们可以提供什么贡献
盈利机制：企业的成本构成、利润来源。
--为什么客户愿意购买公司的产品和服务
--企业的主要收入来源是什么
--收入是如何产生的
--客户愿意购买的是什么？
--企业的主要成本构成是什么？最重要的成本动因是什么？
--目前的盈利模式和主要财务风险是什么？
产品想要突破竞争红海，需要突破畅商业模式创新。商业模式创新需要包含有四个要素中两个以上突破。阿里巴巴通过提供商家平台，给万千用户可直接对接的机会。平台通过排名、广告等方式获利。这种电子商务的模式一举颠覆了以往传统商业模式，获得巨大成功。
要进行商业模式的创新必然会面临着三大挑战：
1、跳出本行业的主导逻辑并进行思考是非常困难的事情
2、从商业模式而非从产品和技术上思考绝非易事
3、商业模式创新缺少系统工具
B端硬件产品绝大多数是设备类厂商，行业特征所建立的“潜规则”很难突破行业逻辑而寻求新的模式。商业模式的创新不仅要面对市场挑战，还需要面对企业内部对新模式的阻碍。Nokia的塞班系统倒在了自己建立的功能机帝国中，柯达倒在了一手建立的胶片产业中。
产品商业模式的创新绝大多数是来源于对现有商业模式的模仿和重组。理解原有商业模式的内在构成，基于当前行业特征进行转化、重组和转变，逐步创建出适应本行业的商业模式。企业可以通过转移策略、合并策略、杠杆策略创建新的模式。
转移策略：了解其他行业成功的企业，将该企业的策略转移到本行业中，突破当前行业的常规
合并策略：将几种商业模式合并起来从而创建新的商业模式。这种方式会对模式的规划和执行要求更加高。
杠杆策略：将企业中已经成功产品的商业模式引用到其他产品上。
商业模式创新的描述，本质上应包括三个部分内容。一是要说明新的商业模式或者说是创新后的商业模式什么样。二是要说明新的商业模式相对于原有的模式，或者其他厂商的商业模式有什么区别，创新之处究竟在哪里。三是要说明，商业模式创新是如何发生的，过程是怎么样。
能描述清楚新的商业模式或原有及其它企业商业模式是关键前提。企业的价值创造活动，总是在一定的价值链或价值网络中进行。分析描述企业商业模式，需要了解分析其在价值链或价值网络中定位。处于不同价值链的环节，将决定企业商业模式的要素特点，对企业商业模式有不同的要求。在许多条件下，企业所处的价值链或价值网络是相对简单的。但在另外许多条件下，则要复杂的多，特别在如今网络化生产组织方式成为一种趋势的情况下。传统的广播及随后的电视行业，价值网络就是比较复杂的，互联网的价值网络就更复杂了。商业模式的特点与其价值链中定位密切相关。
但具体如何描述商业模式呢？商业模式是
一个系统，由不同组成部分、各部
分间连接关系、及
其系统的“动力机制”三方面所组成（Afuah等，2005）。商业模式9个要素以更为具体的形态表现出来并相互作用构成有机的整体，就形成企业商业模式的具体形态。而各要素发挥作用，及相互间关系，要在一定的动力运行机制下进行，这种机制也是商业模式的一个重要方面，可以体现为竞争战略及相关制度，比如如何激励员工的制度等。
上面讨论的是某一时点上的商业模式，或者说是静态的描述考察。但商业模式各构成要素及其关系和动力机制实际上不是一成不变，而是动态演化。执行与实施，也是商业模式动力机制的重要部分。商业模式总是要实施才是实现其价值。一个好的商业模式，可能会因为执行不当而不成功。一个弱的商业模式，也可能因为有力的管理与实施技能，而取得成功（Osterwalder等，2005)。因此，商业模式描述也要包括一定的时间与实施方面因素。总之，从构成要素及具体表现、相互连接关系、“动力机制”三方面去描述商业模式时，还要放在价值链或价值网络中、一定的时间跨度内，包含动态实施方面的内容。这样，会更有助于把商业模式描述清楚。
由于商业模式本身的复杂性，及商业模式创新过程的复杂性，有诸多的细节，偶然性因素也很重要。因此，要想充分描述是困难的，有是甚至不可能。即便如此，在许多情况下，大概的描述勾勒。商业模式创新的描述，还可借助一些图和表的方式，对商业模式构成要素及相互关系、与其他模式异同等加以补充说明，这样更为直观和容易理解。
2月23日，上汽集团、奥迪、中国一汽共同宣布就未来销售与服务合作达成共识：上汽奥迪将构建创新商业模式，其产品将由现有奥迪投资人网络布局销售，售后服务依托奥迪现有网络展开。至此，由奥迪原有经销商体系引发的历时四年之久的渠道博弈暂告结束。
那么这个“创新商业模式”是什么，就引起了业内的专注。依据这个三方达成的共识，上汽奥迪在渠道上是可能采用现有奥迪投资人之外的投资人去做的，而现有奥迪投资人网格布局主要是4S店模式，仍然依靠4S店模式销售这不能叫“创新商业模式”。
从今年6月上汽集团召开的2019年年度股东大会上，董事长陈虹表所说的“上汽奥迪的营销渠道会线上线下同步推进”就可以看出，上汽奥迪的“创新商业模式”肯定来自线上，这或许是一汽奥迪经销网络无法提供的。
那么线上都有什么呢？上汽大众在此次三方共识中声明表示，上汽奥迪致力于改变品牌与消费者的沟通互动方式，打通市场营销、销售、售后、服务等各个环节的信息壁垒，打造更加便捷、可信赖且专属的实体电商生态体验。
从目前新势力及各种创新模式来看，网络直销方式最有可能：如与京东或类似电商平台联合共创，或自建商城平台等，将4S店的职能拆分，让其不承担销售任务，不承担金融融资职能，只是提供服务，并以相关服务费用（如上门试乘、上门交付、上门维修等，与上汽奥迪结算）作为收入。
这样一来，上汽奥迪完全就可以由一个厂家转化成为一个经销商的角色，直接面对用户，并通过网络直销方式，达到了产品一口价直卖，用户不必再为讨价还价烦恼。这样也没有中间商赚差价，同时把库存成本、财务费用、店面租金、营销费用降下来，最终让利给用户。
不过这种超前的渠道变革势必影响现有奥迪经销商的收益，让其利小，甚至无利可图，这并不符合三方达成的这次共识。因此，这种网络直销方式很可能只能有条件地执行，并不是完全取代传统线下模式。
一汽奥迪也发表声明称，中国一汽与奥迪股东双方将加速推动一汽奥迪投资人网络的升级，以确保未来奥迪在华所有车型，均通过当前一汽-大众奥迪投资人网络进行销售相关服务及售后服务管理工作。从这一点讲，在现有奥迪投资人网络中的4S店模式还会保留，只是会新建线下网络，或者是投建体验中心这种模式，而服务仍由老网络负责。
上述只是车事经典基于当下消费环境与消费方式做出的上汽奥迪创新渠道模式的大胆推测，三方甚至四方（包括现有奥迪投资人）是否真的可以这样执行，尤其在不影响品牌价值及搅乱市场价格体系的情况下，利益如何分配，还要静观其变。
本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。
个人最近在中大咨询的官网查询企业创新的专题时看到过相关分析：从企业创新的角度来看，商业模式创新的路径总体可归结为三类：围绕业务的商业模式创新、围绕链条的商业模式创新和围绕平台的商业模式创新。
（1）围绕业务的商业模式创新
业务是商业模式的核心，决定了企业在市场领域的竞争者、竞争优势以及市场战略。通过拓展、优化业务布局，企业能够抓住未来有发展潜力的市场机会，扩大业务所服务的客户群体，提升市场影响力。多元化业务带来了多样化的收入来源，有助于企业改善收入结构，增强盈利能力。
（2）围绕链条的商业模式创新
围绕链条的商业模式创新是指企业以现有业务为基础，围绕主业向产业链上下游延伸，构建起全产业链闭环，改变企业在产业链中原有的位置和单一角色，从而构建新的商业模式。
（3）围绕平台的商业模式创新
围绕平台的商业模式创新体现为企业基于用户的某种需求，打造以平台为核心的生态系统。
企业将自身作为链接核心价值的创造者和用户两端的枢纽，通过搭建一个信息生产、浏览、互动的平台，进行产业链资源的整合和产业生态圈的布局，集聚利益相关者的价值创造能力，使生态体系内的各参与方都获得价值增益。
因此，多个要素的创新环环相扣，共同构成了新的商业模式。
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