绩效考核管理之争，OKR还是KPI

绩效考核管理的目的是让员工可以更好地为企业工作，在获得报酬、合法、合规的前提条件下，通过一些方法，让员工为企业创造价值，OKR和KPI都是帮助管理者们达到目的的工具和方法，为什么一定要分出个胜负？

OKR是利于企业管理的工具和方法，是由因特尔公司创始人安迪·葛洛夫发明，这套方法的宗旨是将公司、团队或个人的工作目标“标签化”，围绕工作目标建立对应的“衡量标准”，让结果可视化。

它可以保证企业的“大方向”不会出错，让员工可以持续、高质量地为企业工作，包括个人与团队、团队与团队、团队与企业之间的高效协作，为企业创作“可视化”价值。

KPI与OKR不同，OKR是管理工具和方法，通过这套工具、方法可以让员工的工作成果可视化，而KPI就是制定“可视化标准”的方法、指标，即关键绩效指标。

对个人、团队、企业而言，他们各自承担的“主要责任”与KPO是息息相关的，这套方法可以帮助企业将最终的“战略目标”分解、打散，然后精确地落实到团队、个人身上。简单来讲，关键绩效指标可以将任务落实到个体身上，通过相应的考核方法，对企业团队起到的作用，能够更好的辅助企业抓住绩效核心。

以“二八原理”为例，因为员工能力不同，对企业做出的贡献和价值也是不同的，企业80%的价值由20%的核心成员创造，剩余的20%由其余80%的非核心成员创造，如果企业想要让20%的核心成员创造更多的价值，同样让80%的非核心成员保持旺盛的战斗力，引进KPI模式是必然的。

两种概念本质上没有区别，都是为了帮助企业管理绩效而诞生的工具和方法，两种概念并非诞生在中国，起初的创立是方便西方企业进行管理，后来逐渐引进我国，很多企业对KPI、OKR等概念存在误解，总是喜欢将两者放在一起比较，希望在管理之初就决定采用其中一种方法，然后去执行。

但事实上，这样做是最愚蠢的，OKR与KPI虽然有共同之处，但这是两套管理方法和工具，在不同的管理场景下，采用的绩效管理方法也是不同的，并不是非要二选一，根据实际情况选择才是王道。

另外，两者并不能互相取代，选择哪一种管理工具，应该根据企业、团队、个人的实际情况来定，而不是根据理论知识分出个高低。

最后，说一句通俗易懂的话来形容两种理念，KPI就像是游戏读取进度条，它可以完美地反映出员工的工作状态，优质的KPI标准，是可以提高员工的工作效率。而OKR更像是一次马拉松比赛，能够帮助企业、团队、个人向着正确的方向前进

它包括>

业务流程外包（BPO）、信息技术外包（ITO）和知识流程外包（KPO）

发展呼叫服务外包是指一些企业为了降低成本、提高效率、增强核心竞争力,将非核心业务转移到专业团队承接的业务模式。

一般外包呼叫中心集合了各种高端个性化服务，主要包括：座席外包、硬件外包、管理外包、业务外包以及应用外包等。

kpo大叔一天要我三次，难以忍受的，你珍惜我的生命，我还你一片绿荫！

我比较喜欢看灾难片，我就说说我的心理吧。

1、我想看看灾难来了会是什么场景，现在的科技水平足以打造一个虚拟的灾难环境，也就是满足一下自己的好奇心。

2、当灾难真正来的时候，我想看看人性是怎样的，这么多灾难片，我看到了面临灾难人性丑陋的一面，但更多的还是互帮互助，不离不弃，即使面对死亡，给我们还留有最后的温存。

3、灾难片到最后基本都是人类战胜自然，我想看看面对不同的灾难，人类有怎样的应急措施，国家乃至世界怎样更快更好地解救人类减少损失，也是增长预防及解救知识。

4、最重要一点，敬畏大自然，从**里会看到破坏大自然规律的后果，我们应该融入大自然，真正与自然融为一体，这样也不需要担心哪天会碰到什么灾难，我们与自然的爱护是相互

公司整体来说感觉还是不错，公司氛围很不错，有教学基地,有实训基地，还在梁家巷有开发项目外包的基地，反正规模很大，而且同事之间相处起来也很不。

汇智动力是一家专注于构筑软件设计与质量评审的专业 IT 解决方案提供商。公司成立于2014年，经过3年多的发展已经成为企业级方案的创新领导者。

特点

1、汇智动力产品线涵盖云原生应用的开发、交付、运维和运营全生命周期，并提供公有云、私有云和混合云等多种交付方式；技术咨询、高校合作、人才服务、职业认证等方向，通过咨询帮助企业改善的 IT 组织模式，改进软件开发方法，以软件质量带动企业业务发展。

2、 汇智动力是以发展高、精、尖的创新业务设计和创意咨询为主要业务内容，致力于以高端人才带动整个产业的理念革新和方法进步，从而促进整个产业链的健康循环发展。

3、汇智动力的合作客户包括中软、软通、中国电信、中国兵器、华为、腾讯、晨星、顺丰等行业翘楚，重视软件开发方法和软件质量评审，鼓励创意设计，寻求业务模式创新。

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如下：

关于氛围：相对轻松，相比之前争分夺秒高压高强度的工作环境，在这里几乎感觉不到什么压力，唯一的压力就是，因为是外包咨询，所以要了解的各行各业的知识，需要自己快速学习。

关于工作内容：有广度但是深度不好说，能把产品做出来，但做出来之后是否达到预期效果，是否能有迭代，目前未知。

关于工作方式：流程化和体系化可能取决于你所在的项目组，再具体点就是这个项目的负责人，如果TA思路严谨且清晰，有很好的推动和执行能力，估计这个项目组不会差，如果TA自己做事没有条理不懂推进和沟通，估计整个项目也会东一榔头西一棒锤的做事。

其他：最大的感受就是，里面的人都有一堆方法论和模型来支持自己的思路逻辑。对于不懂的人来说，很容易被高大上的东西说服且接受，对于懂的人来说，方法论和模型只是第一步，如何将这些东西运用到实处才是体现价值的关键。咨询公司是否需要关注落地，有待明确。

ThoughtWorks（思特沃克）于1993年由罗伊（Roy）创办于美国，2017年，思特沃克所有者罗伊将公司出售给了位于英国伦敦的私募股权公司Apax基金。

截至2017年末，ThoughtWorks在澳大利亚、巴西、中国、智利、厄瓜多尔、德国、印度、意大利、新加坡、西班牙、南非、土耳其、日本、英国和美国等15个国家成立了42个分公司，全球员工超过5000人。

ThoughtWorks并非一家劳动密集型企业，不以人才扩张为支撑业务发展的基础。ThoughtWorks以发展高、精、尖的创新业务设计和创意咨询为主要业务内容，以高端人才带动整个产业的理念革新和方法进步，促进整个产业链的健康生态循环。

ThoughtWorks服务的客户重视软件开发方法，重视软件对业务发展至关重要的作用；鼓励创意设计，寻求创新的业务模式。通过定制软件开发，ThoughtWorks为客户提供集创意设计、开发及交付为一体的定制服务。

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ThoughtWorks作为软件设计、开发、交付为一体的跨国企业，突然之间出售给了英国Apax基金，有以下两方面的原因：

原因一：Roy精力有限，寻求溢价退出。

原因二：ThoughtWorks独特的公司结构随时可能引发税收问题，流动资金不足将导致公司瘫痪。

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