90年代及以前，国人喝的绝大部分牛奶都还用玻璃瓶或者塑料袋包装、冷藏保质期一到三天，牛奶只能就近生产。
当时，伊利是呼和浩特一家街道小厂，年营业收入不足6000万。刚刚大学毕业的潘刚是厂里的一名基层员工。当时并不会有人知道，这个小伙子将改写这家厂子的命运。
1999年，伊利组建液态奶事业部。这次组建的发起人就是潘刚，他同时兼任总经理。高瞻远瞩的全国布局使得次年收入突破5个亿。随后的几年里，业绩一路狂飙突进，连续多年收入翻番。
2004年，已成为伊利管理层的潘刚立下“全球乳业20强”的战略目标，并在2009年提前实现目标；2014年，在伊利营收突破500亿、达到千亿市值的背景下，潘刚又提出“全球乳业5强”的目标。
2020年8月28日，在荷兰合作银行公布的2020年“全球乳业二十强”榜单中，伊利集团蝉联亚洲乳业第一，成功跻身全球五强——潘刚又一次做到了。如今，伊利的年营业收入已经突破了900亿。
2020年12月，在广东举行的“2020全国企业家年会”上，伊利集团董事长潘刚荣获中国企业管理最高荣誉——袁宝华企业管理金奖。这个奖项的评选极为苛刻，只表彰对中国企业管理作出突出贡献的企业家，张瑞敏、马蔚华等企业家都曾获此殊荣。
评审专家组对潘刚的评价是：有理想、有激情、有文化、有胸怀、有眼光，有极强创新能力。
很显然，在势如破竹的伊利发展进程中，潘刚是绝对意义上的灵魂人物。
创新这把钥匙
“在伊利人眼中，世界上只有两种人：一种人是喝牛奶的，一种人是不喝牛奶的，伊利人的使命就是要将这两种人变成一种人，喝牛奶的人——享受牛奶营养与 健康 的人。”早在90年代，潘刚就对市场和产品有清晰的认知和使命感。
在他的引领下，伊利做出策略型的产品结构调整，从冷冻食品、液奶、速冻食品、矿泉水等多点开花，转变为聚焦资源立足乳业。
随着国家利用资源优势大力发展乳畜业，以伊利为代表的中国乳企引进国外先进的超高温瞬时灭菌（UHT）技术和利乐无菌包装技术，大力发展常温奶，开启了中国乳业新纪元。
第一条利乐液态奶生产线在1997年正式投产，伊利相继在呼市、东北、北京等地进行投资建厂。1999年底潘刚牵头组建液态奶事业部一事，在业内引起不小的议论，因为伊利首开国内乳制品企业实行事业部制的先河，全国乳业很快跟进与效仿，成为全国液态奶后来繁荣局面的开端。
2005年，伊利集团主营业务收入已经突破100亿元大关，成为首家突破百亿元大关，并覆盖全国市场的全品类乳品企业。全国乳业进入“液态奶时代”，中国发达地区获得了西、北过剩的产奶能力，就连偏远地区的消费者也能喝到牛奶。在伊利等奶企的引领下，国人的喝奶习惯改变了。
进入壮大期的伊利针对市场需求推出的产品创新开始勃兴。
2005年，伊利在质量为先的前提下进入高端白奶品类，推出子品牌金典。2003年起，伊利自主研究中国母乳特点，开始建立第一个中国企业母乳研究数据库；2008年，又研发出国内第一款针对中国宝宝体质特点的金领冠配方奶粉。
为了让更多人喝上牛奶，伊利又做了一件让人意想不到的事。21世纪初，北京、哈尔滨、西安三个城市的2000多名各年龄层的被试对象接受了伊利的乳糖不耐饮奶实验，结果不出所料：506%的人乳糖酶缺乏。针对这样的情况，伊利历时4年研发，推出了舒化无乳糖牛奶，打造了国内第一款可以有效解决乳糖不耐症或乳糖酶缺乏问题的牛奶产品，获得了巨大的市场成功，彻底解决了乳糖不耐受人群的饮奶问题。
随着居民生活水平的提高和消费结构的改变，这一时期的策略转型准确地踩中了时代滚滚向前的车轮。
2014年，伊利营收突破500亿元，成为中国第一家千亿级市值的乳品企业，同时也进入了一段“厚度优于速度，行业繁荣胜于个体辉煌， 社会 价值大于商业财富”的腾飞期。
潘刚的“望远镜”
潘刚有个著名的“望远镜”加“显微镜”管理理念。作为管理者，既要着眼长远，明确战略方向；也要重视细节，做好精细化管理。
“从伊利的发展经验来看，企业要长远发展必须要战略先行。”从长跑者到领跑者，战略指挥官潘刚认为集团的每一次与时俱进，背后最强劲的推动力都是战略、技术和产品的创新。
潘刚30多岁时，就把目标定在全球，着眼全球市场。借助国家“一带一路”倡议的春风，伊利国际化布局加速。从2015起，伊利就开始布局东南亚七国市场，2019年更是收购新西兰第二大乳制品企业Westland，打通全球供应链，并与瓦赫宁根大学在荷兰成立伊利欧洲创新中心。
随着伊利即将进入后千亿发展时代，集团面临着更加复杂的消费环境、全球化市场运营、全球化资源配置和全球化竞争的全新发展阶段。对此，潘刚提出“全球 健康 生态圈”的理念，坚持企业的国际化战略。
国际权威品牌价值评估机构Brand Finance发布系列榜单，伊利在“2020年全球最具价值乳品品牌10强”强势登顶，成为世界上最有价值的乳制品品牌，并在“2020年全球最具价值食品品牌50强”榜单中跃升至全球第二。
如今的伊利集团位居全球乳业五强，蝉联亚洲乳业第一，而潘刚的追求不止于此。伊利正在向成为“全球最值得信赖的 健康 食品提供者”的目标加速迈进。
任何企业在发展的过程中，“做强靠产品，做大靠运营，做久靠文化”是必经之路。
在这一点上，伊利抓住了奥运营销。
2005年11月16日，对伊利人来说是个难忘的日子。伊利正式成为了2008年北京奥运会的赞助商，成为了国内唯一一家符合奥运标准、为奥运会提供乳制品的企业。这不仅使伊利国民品牌的形象更加稳固，对内部来讲，奥运也大大增强了员工的凝聚力。
借着奥运营销的成功，2010年伊利在品牌营销上又再接再厉连下三城。一个是成功牵手上海世博会，在奥运基础上叠加了世博品质；与著名的迪士尼集团结成了战略合作关系，成为乳品行业唯一的授权商；公布了新的品牌标识、品牌主张和企业愿景。
2017年8月30日，北京冬奥组委与伊利集团正式签约并对外宣布：伊利成为了北京2022年冬奥会和冬残奥会官方唯一乳制品合作伙伴，并顺势推出助力国家“三亿人上冰雪”的目标。
正如潘刚所说：“品牌是企业的精神象征，传递着企业的价值理念。”
人本主义与 社会 责任
潘刚对人才发展格外重视，他认为“人才是企业发展的基础”。
新冠肺炎疫情之下的各行各业面临着来自生产、经营等方面考验。而潘刚却在内部会议中跟大家说，“省什么钱都不能省员工的钱，今年我们要继续给员工涨薪”。于是，2020年的伊利不仅没有裁员，反而逆势涨薪，并给一线员工发放了充足的口罩和牛奶，为员工投保“新冠肺炎意外伤害保险”，开通心理热线，保护伊利员工的身心 健康 。
“春雨计划”也是帮助员工成长与发展的制度，由潘刚在2012年提出。2019年，春雨计划重点聚焦了管理者风格转变、员工的成长与发展、公司组织氛围改善三个方面，持续不断提升全员职业素养，营造 健康 充满活力的组织氛围。伊利还为员工在购房、医疗、教育等方面的资金需求提供了“春雨贷”，为员工解决燃眉之急。
潘刚始终相信，“创新能够让一家企业走向优秀，而责任更能让一家企业走向伟大。”
他有一个“让世界共享 健康 ”的梦想，公益实践在伊利是上升到战略高度的。在这一领域，伊利构建了共享 健康 可持续发展的WISH体系，英文翻译为“World Integrally Sharing Health”，意为“美好生活”， 是伊利对标、落实联合国可持续发展目标（SDGs）的重要体现。
截至2019年底，“伊利营养2020”已覆盖全国25个省、自治区，累积投入近8000万元，60余万儿童从中受益。
勇于承担 社会 责任的伊利，正在为提高弱势群体的营养水平不懈努力。
从街道小厂到全球乳业五强，伊利依靠自身内生式的发展取得了辉煌的成绩。而位列全球乳业第一梯队并不是它的终点。
在潘刚的战略指挥下，伊利将会秉承对全球消费者的 健康 承诺，永不停歇地追求更高的品质，满足人们对美好生活的需要，向“全球乳业第一、 健康 食品五强”的战略目标奋勇前行。
可以是参赛者。
田径领跑员可以参赛。领跑员的作用就是为了引导选手,跑出最好的成绩,当领跑员的压力是很大的,需要长时间保持一定的速度,不能太快也不能太慢,对于领跑员来说,名次虽然重要,但引导选手跑出最佳成绩是最重要的。 领跑运动员需要有良好的身体素质,他的目的不是来比赛,而是来领跑的,需要带起全队的节奏,他往往是在第一个,需要用很大的力气来跑步,因为需要面对很大的风阻,这样,后面的人,就会跑起来更轻松了。
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