用商场如战场造句（大约30个左右）

一、商场如战场，谁的实力不够谁就会被淘汰。

二、商场如战场

经商也要讲究兵不厌诈

因此我们必须知彼知己

谨慎从事

才能在商战中取得胜利。

三、商场如战场

市场经济始终潜藏着刀光剑影

这是由优胜劣汰的经济规律决定的。

四、商场如战场。市场的竞争就象自然界，弱肉强食，非常残酷、非常现实。

五、商场如战场，兵无常形，水无常势，市场经济瞬息万变，行业竞争群雄逐鹿。

六、商场如战场，市场竞争实际上是一场没有硝烟的信誉战。

七、不是针对个人，商场如战场。

八、商场如战场，其结果取决于别人和自己分别采取了什么行动。

九、首先，不法商贩所谓的“商场如战场，竞争是残酷”这种观点必须得到抨击。

十、商场如战场，越来越多的中小企业在转型过程中开始借力网络营销策划。

十一、商场如战场，一个能够充分考虑各种因素，制定完整战略，执行有效战术的团队将是一个常胜的团队。

十二、人家常说“商场如战场”。(整理)

十三、商场如战场，要想在竞争中立于不败之地，企业既要关注内部环境，也要关注外部市场，关注竞争对手。

十四、那是没办法的

既然入了此道

就身不由已了

商场如战场

不搞点活路

赚死钱呀要早发、多发、快发

还顾得了那么多吗

十五、日本的法院就认可我盖的公章

你哑巴吃黄莲吧

商场如战场

我赢了。

那是因为商场的残酷如同战场一样，在战场上，你随时可能倒下来就起不来了，这就要你每一个思考跟选择都要很小心和谨慎，在商场上也一样，你的每一个决策对于公司的发展和影响都是很重要的，很可能一不小心，也就倒下去了。

商家历来视商场为战场，因而崇拜《孙子兵法》。“知彼知己，百战不殆”和“不战而屈人之兵”是最常被引用的孙子名言，但在商场竞争中如何“知彼知己”呢？如果不能百分之百地“知彼知己”，怎么办？如果不能“不战而屈人之兵”，怎么办？这些是企业时时面临的、难以解决的主要问题。从战争的角度，系统地研究《孙子兵法》，可以使我们得到解决这些问题的启示和指导。

成书于春秋末期的《孙子兵法》是中国古代军事思想的结晶。它总结了数百次大小战争的胜负经验，凝聚着丰富而伟大的军事思想。该书历经2500年而更显其璀璨，被当今世界上众多的著名军事院校列为必读书目。两千多年来，《孙子兵法》被口授、传抄、解释、增减、甚至修改。人们围绕着《孙子兵法》研究战争，透过2500年前“甲胄矢弩，戟楯蔽橹，丘牛大车”的古老战法，思考《孙子兵法》所揭示的战争规律，探索《孙子兵法》能跨越2500年社会、经济、武器装备的巨大变化而思想价值恒远的真谛之所在。

商场竞争与《孙子兵法》诞生时代的诸侯混战，具有惊人的共同性。我们自以为重视竞争，但如果从孙子谓战争是“死生之地，存亡之道”的角度审视今天商场的竞争，我们对竞争的认识会有一种更强烈的危机感。商场竞争与“春秋无义战”一样“弱肉强食”。竞争对手之间不是争夺市场份额，而是争夺“死生”、“存亡”。一些企业的兴盛，必然伴随着另一些企业的破产：兴盛的是你，还是我？破产的是你，还是我？这种迫切的危机感，会敦促我们从新的角度重新思考竞争。

我们如何重视竞争，又如何领导企业夺取竞争的胜利呢？孙子认为“兵贵胜，不贵久”对于国家存亡至关重要，那么它给予企业的启示是什么呢？孙子说“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”，我们怎样才能是“胜兵”，而不是“败兵”呢？孙子认为“先为不可胜，以待敌之可胜”，企业怎样才能“先为不可胜”呢？孙子强调军队以“奇正”克敌制胜，运用“虚实”使打败敌人的力量如石击卵，那么什么是企业竞争的“奇正”和“虚实”呢？孙子解释战胜敌人还要用“迂直之计”，什么是企业的“迂直”呢？孙子又说“兵以诈立，以利动，以分合为变者”，今天我们用商家的话解释就是：企业之间的竞争是斗智；企业的竞争行为对外是争夺有利条件，对内是采用分散和集中二种基本方法调度资源。我们指挥企业竞争，有过比这些名言更精练、更概括、更具有指导性的战略思考吗？这些正是《孙子兵法》不仅能跨越2500年的时间和不同国度的空间，而且能跨越战争理论进而指导商场竞争的精深的哲理力量。

我们研究《孙子兵法》是为更好地掌握、应用和发展工商管理理论。从战争和军事的角度研究竞争，能使我们获得一个更高层次、更广阔的视野，使我们重视把握竞争的方向，关注竞争方向是否正确，关注我们能否夺取竞争的战略胜利而非竞争的战术胜利。我们追求的胜利，是夺取多数竞争的胜利，而不是少数竞争的胜利。这就是追求统计学所谓的“大数”。我们以“大数”取胜为方向，就能高屋建瓴地看待企业管理，要求企业行为符合“大数”取胜的方向。

当然，我们在企业每天面临、力求解决的问题，不仅是把握竞争方向，更多的是具体的管理和竞争。《孙子兵法》没有针对企业具体问题的具体答案，但蕴涵着能使我们“大数”取胜的丰富实用性。孙子关于国家战争能力的建设、选择主将、行军作战、地形利用、士兵管理、使用间谍等诸多方面的论述，为我们管理企业、指挥竞争提供了非常直接的具体参考和指导。商场竞争毕竟不是真正的流血战争，因此我们需要根据《孙子兵法》各篇章的主要观点和思想，设想国君和主将在战争中的处境，体会国君和主将所面临问题的严峻性，以此为基础来理解孙子思想观点的由来和精髓所在，从而获得指导企业管理和竞争的启示。

孙子用大量篇幅，细致入微地列举军队在各种地形行军、扎营、作战时必须执行的军规和作战条例，强调军队若不照办，就会生病、没有水喝、被伏击、被战败。孙子对军队的这些细致入微的要求，如同规范企业行为的规章制度，启发我们要从确保竞争胜利的角度重视规章制度。孙子详细地描述“相敌”的方法：众多树木摇曳，是敌军在隐蔽接近；鸟惊飞，是有敌军伏兵；尘土形状高而尖，是敌军战车袭来；尘土低而宽，是敌军步兵在接近，等等。孙子告诫主将，要根据这些迹象判断敌情；否则，被敌人进攻、被敌人战败时，才知道被进攻、被战败。如同在战场上一样，在商场竞争中，我们不可能百分之百地“知彼知己”，即使对手的全部员工都是您的耳目，您也不能知道对手的全部情况和变化；即使您是企业主、总经理，您也无法知道自己企业的全部情况和变化。因此，我们管理企业、指挥竞争，必须重视迹象，善于发现迹象，根据迹象判断、决策。《孙子兵法》所体现出来的这些丰富的实用性，能使我们指导企业在商场竞争中处于优势。

《孙子兵法》的实用性，质朴似“拙”，没有丝毫的遮掩。例如，孙子说，军队初入敌境作战，士卒易开小差逃回国，因此要加强控制；主将要把士卒“投之无所往”，士卒才能英勇杀敌，而且要“登高而去其梯”和“焚舟破釜”，士卒才能一往无前，夺取胜利；主将还要“愚士卒之耳目，使之无知”，士卒才服从“投之无所往”，才能保密。在2500年后的今天，我们初入竞争对手的市场时，销售人员是不是会畏惧阻力而不愿拜访客户呢？这时，没有销售提成，我们必须倚重强迫性的行政手段，督促销售人员去冲破竞争对手的阻力，打开市场。我们要求员工敬业，企业若留有不敬业的员工，原本敬业的员工也会变得不敬业。任何有经验的企业管理者都知道，如果把应该保密的企业信息告诉无关的员工，员工就不会敬业，竞争对手也会马上知道。因此，孙子提出的“投之无所往”、“登高而去其梯”、“焚舟破釜”、“愚士卒之耳目”不是历史的糟粕，而是跨越2500年的管理人的真谛。

“诡道”计谋仅是孙子军事思想中的极小部分。如果将“奇正”、“虚实”、“用间”均与“诡道”视为计谋部分，按字数计算，计谋部分只占《孙子兵法》全书的17%，而占绝大部分的其他内容是有关国家军事力量的建设、军队管理、作战指挥、行军扎营、后勤保障、地形利用、战场各种情况的权变处理、如何使将士英勇杀敌、如何使千万将士和众多作战单位在战斗混乱中行动一致，等等。无疑，这些才是军队作战胜利的基础。在这个基础之上，才有计谋的运用和成功。因此，我们学习孙子军事思想，指导企业管理，要研究计谋部分，但首先要更重视这些作为《孙子兵法》主体的内容，从中汲取建设企业核心竞争力和价值链的智慧。如果我们的研究仅限于计谋，则是一种偏误，企业管理者要自问：我们有最上智的计谋和战略，下属部门和员工能实现吗？在战场上，最终决定战争胜负的是军队整体执行正确决策的能力；在商场上，最终决定企业竞争胜负的是核心竞争力和价值链。无论在战场还是商场，我们要夺取胜利，绝不能指望华而不实、脱离实际的计谋。

在2500年的历程中，孙子的军事思想哺育了无数的优秀军事家。在2500年后的今天，它也将能指引我们成为成功、更成功的企业管理者，成为商场竞争中的“善之善者”。

市场竞争的残酷性、激烈性、剧变性，使许多人感叹：商场就是战场，不是你死就是我亡！但我认为，商场形同战场，但并不等于战场！

就战场而言，战场上总是以一方胜利，一方失败而告终的。故而，形容战争就是一句话：你死我活，而从未有过你活我也活的字眼。这是由于战争性质所决定的。商场与战场有相似的一面，又有不相似的一面，甚至是完全不同的一面。相似的一面，是指其竞争性。一对商场上的对手同时竞争一个项目，而只能有一个中标，另一个必然失败，其结局酷似你死我活或你活我死。因此，为了达到我中标你不中标的目的，双方使尽各种形式的竞争，这确如战场，但商场又有与战场完全不同的一面。战场是胜利者成为统治者后，作为对手的另一方就不再存在了。但商场却不同。在商场上，你失败了一次、两次，并不等于不能生存了，只能是原本该赢得的市场份额没有得到，企业该赢得的利益没有得到，被别人抢去。可你手中的资产，由资产而生产出的产品还是你的，还完全可以在另一种场合继续竞争，继续生存。而且可能会因为自身的加倍努力，奋然崛起，生存得比过去更好，空间比过去更大。关键的一点是，只要善于总结教训，查找原因，苦练各种硬功，使社会环境更有利于你的商场竞争，内部管理更有利于你的成本核算，员工关系更有利于你的忠诚度培养，产品结构更有利于你的市场性调整，产品质量更有利于你的营销策划，那你就会活得更健壮，更具有活力。这恰恰就是商场对商家的一种自然要求————商德。

可见，“商场不等于战场”。商场只存在竞争性，不存在生死性。我们应该提倡企业之间，对手之间，行业之间相互竞争，但更应该也可以更多地相互合作，扬长避短，相互弥补，追求一种具有东方伦理特色的新型市场经济发展观————东方“人性化”的市场经济：合理竞争，资源共享。

商家历来视商场为战场，因而崇拜《孙子兵法》。“知彼知己，百战不殆”和“不战而屈人之兵”是最常被引用的孙子名言，但在商场竞争中如何“知彼知己”呢？如果不能百分之百地“知彼知己”，怎么办？如果不能“不战而屈人之兵”，怎么办？这些是企业时时面临的、难以解决的主要问题。从战争的角度，系统地研究《孙子兵法》，可以使我们得到解决这些问题的启示和指导。

文/老余

（本篇7300字，可能需要耗费你30分钟）

什么都在内卷的当下，没有一个赛道不是红海，99%的创业者都会遇到一个天大的问题：

——在资源禀赋完全不占优势的前提下，如何活下来？

商场如战场，一场真实战役，特别是那种敌强我弱、以少胜多的战役背后，必定能给今天的创业者以启发。

比如 粟裕将军指挥的华东野战军，一举扭转了华东战局的孟良崮战役，就是如此。

当时的大体情况是这样的：

1、对方很强： 张灵甫的整编七十四师，是国民党的五大主力之一，机械化部队，全部的美式装备，军官都是黄埔军校毕业并受过美国军事顾问团的训练。整编七十四师又久经沙场，具有很强的战斗力；

2、兵力对比： 在兵力上， 当时陈毅、粟裕的华东野战军是27万人，国民党的进攻部队是45万人，兵力差距不止1：2；

3、打过交道： 孟良崮战役之前，华东野战军跟整编七十四师几次交手，但是占上风的时候不多。

在各方面都不占优势的情况下，最后的结果我们都知道了，激战三天三夜后，华东野战军将张灵甫的整编七十四师彻底消灭殆尽。

结合创业，此战役给我们创业者的启发有如下六点：

我们一起来看看。

粟裕和林彪都有一个共同的爱好，就是喜欢研究军事地图。与之搭档的陈毅有个规定：

——粟裕看地图，任何人都不得打扰他。

之所以华东野战军能够全歼整编七十四师，一个重要的原因就是粟裕把沂蒙山区的特殊地形研究透了。

除了地图之外，粟裕还一定要亲自到现场去看地形。地图未必准确，更重要的是现场的感觉，那是只看地图无法替代的。

对比之下，张灵甫对孟良崮地形的了解就比较马虎，他是机械化部队，在沂蒙山的山区里根本摆不开，机械化在这种绝地成了鸡肋。

充分利用地形，弱势的一方往往就可以创造出战胜强者的相对优势来。

所以强弱不是绝对的，而是有条件的。只有在具体环境、具体条件下可以实现的优势，才是真正的优势。

历史 中利用地形扭转「强弱关系」的战例比比皆是：

对于将军来说，地形就是战场；对于创业者来说，地形就是市场。

如果说在战争中错误地判断了地形往往会导致全军覆没，那么在商场上，错误地判断了市场，将产品投放错了市场，也同样将产生灭顶之灾。如：

美国连锁中档百货商店杰西潘尼，就犯了张灵甫的错误——它离开了自己更加熟悉的农村小镇，而是跑到大城市里开起了店铺。

对市场的判断失误，导致杰西潘尼遭遇了连续三年的利润下滑和不景气的销售，最终公司决策层只好决定回到原来的市场。

中国台湾的明基，也曾犯过这个错误。

2005年，明基收购了西门子手机业务。按照明基原来的打算，并购以后把西门子的工厂移到大陆。但明基没有弄清楚德国的劳动法非常苛刻，你裁掉一个员工，就要赔偿50万美元，何况是要关闭工厂全部拆掉，仅裁员这一项就足以让一个企业破产，而继续留在德国，后期投入又是一个无底洞。

明基，陷入进退两难的困境。

一年的时间里，明基砸进去了80亿美元却没有得到任何收益，这场被寄予极大期望的收购，由此宣告失败。

在商业世界中，管理者所面临的“地形”差异也是巨大的，就像粟裕将军对地形了如指掌一样，管理者也必须有敏锐的市场意识，这是企业采取有效的市场行动并取胜的前提。

迈克尔·波特认为，市场竞争的一条原则，就是 “选择合适的战场，使该公司最突出的能力成为最锐利的武器” 。

作为管理者、作为组织的带头人，你为组织选的赛道是因为你的优势正在于此吗？还是从来没有想过，只是因为行业巨无霸在这里，所以你觉得这条赛道应该有戏？

选择一个让你的优势可以充分发挥的细分市场吧，在那里你才可能获得竞争的局部优势。

作为职场人，选择一个能发挥你优势的平台，也是获得竞争优势的前提。

无论是战场、商场、职场，其实道理是相通的。

这是第一个启发，我们再看第二个。

十天后，张灵甫的整编七十四师在孟良崮战役中被华东野战军全歼。

过程中有没有机会翻盘？

有。

当华东野战军将整编七十四师包围之时，其实国民党的几十万大军离孟良崮近则数公里，远也不过一两天驰援便能赶到，只要援军赶到，结局可能就会被改写，因为就能马上与整编七十四师形成对华东野战军的里应外合、中心开花之势。

当整编七十四师陷入包围时，蒋介石曾下达了各路大军必须从速进援合击的手令，并威胁道（看来是真急了）：

汤恩伯也要求所部“不顾一切，星夜进击，破匪军之包围，救袍泽于危困”。

然而，无论是蒋介石的严令还是汤恩伯的苦求，都未能见效。直到整编七十四师被全歼，各路援军始终未能跨入华东野战军包围圈一步。

为何会这样？为何身在同一组织中却见死不救？

其根源，就像张灵甫说的，国民党或者直接说是领导者蒋介石的“赏难尽明，罚每欠当”。

我们知道，北伐胜利后，蒋介石向来就是以黄埔系来控制中央军，以中央军来控制杂牌军。

虽然都隶属国民党，蒋介石对于杂牌军采取的则是分化、控制和吞并的策略：

一方面，让杂牌军当炮灰，消耗杂牌军的力量；

另一方面，对打了败仗的杂牌军，则会乘机取消其番号、夺取其地盘。

这种操作在表面上确实达到了排挤削弱杂牌军、扩大发展中央军的目的。但每个将领心里都有了小九九：

如果你是嫡系，作为老蒋的“天子门生”，必定为争夺蒋校长的宠爱去拆别人的台，你是这么想的，别的门生当然也想法相同，于是嫡系里上下倾轧，内斗不已；

如果你是杂牌军，你就别想会“受宠”了，稍有不慎，便会面临着被蒋介石削去番号的危险，那你第一考虑的是什么？是去救嫡系那边的张灵甫吗？肯定不是，你第一考虑的是保存实力，张灵甫亡不亡与我何干？可能心底还盼着他亡了，起码在喝酒打屁时能嘲笑所谓的嫡系一番。

你看，老蒋这种重“亲疏”而不重“公平”的管理模式，必然会导致张灵甫所说的“赏难尽明，罚每欠当”。

对中央军当罚而不罚，虽罚亦不足以服众；对杂牌军当赏而不赏，虽赏亦不足以激励。由此带来的问题是：

“赏不知感，罚不知畏”。 被赏的人虽然得到了奖赏，但并不因此而感奋；被罚的人虽然受到了处罚，但并不因此而生畏。赏罚作为激励的基本手段由此全部失效。

其结果，就是张灵甫所说的，“勇者任其自进，怯者听其裹足。牺牲者牺牲而已，机巧者自为得志”。

最终，使整个组织为之付出惨重的代价。

你看毛主席，自从成了全党领袖后，就不再与党内其他领导保持特殊的私人关系了。从延安时期一直到六十年代跟随主席的侍卫长李银桥就说过：

这是什么？

这就是要告诉全体组织，我作为最高领导，不搞山头，每个干部都一视同仁，没有亲密关系。

说到毛主席警卫，我不知道你发现没有，这些警卫员各省的都有，这就是带头打破地方观念的山头主义（当然了，也能从不同省份的警卫员口中了解各地的情况）。

张居正对「赏与罚」有过一段精彩的阐述：

一个人立了功，你的奖赏非常恰当，千万人就会加倍努力；一个人犯了错，你的惩罚非常得当，千万人就会引以为戒。

当年的阿里巴巴还不是后来不开除能创造利润的施暴者，而选择开除那个女员工的阿里巴巴时，马云曾“挥泪斩卫哲”，他说：

拿下卫哲的震撼力，我也曾为之热泪盈眶。

其实赏罚之事从原则上来说并不难，为何 历史 中那么多领导者会赏罚不明呢？无非就是蔡锷所说的四条：

要么是姑息迁就，以企图收买人心；或者是故意苛刻，以显示自己的威风；再或者以个人的爱憎而喜怒，凭个人的喜怒而赏罚。

总之，就是私心太重。

管理，最忌讳的就是以私情害公义。

在你的组织里，是否以“亲疏”论资排辈，是否把小舅子小姨子安排到了活少钱多的岗位上？还是以公平为第一原则，赏罚分明？

这关乎到组织的生死存亡。

好，这是第二点，我们继续往下看。

按照粟裕最早的决策，是准备先打国民党第一兵团右翼的七军和整编四十八师。

这两支部队属于桂系集团，战斗力相对较弱，又位于暴露的右翼，在整个国民党进攻军队中，当然属于“虚”的范畴。

先打这两支部队，也符合解放军先打弱敌的指挥原则。

就在准备开打时，粟裕得到了一个情报：张灵甫的七十四师为了抢占华野总部所在地坦埠，出现了孤军冒进的态势。

作为国民党五大主力之一，也是这一次国民党军队进攻部队中最强大的一支部队，七十四师本来是最“实”的一个点，但冒进后，就变成了孤立之敌，就变成了好打之敌，就变成了全局中的“虚”。

“虚与实”，是可以转换的。

粟裕果断下令改变作战计划，改打七十四师，偏偏张灵甫又犯了一个大错：在我军的压迫之下，上了孟良崮。

前面说了，孟良崮是山区，不适合机械化部队作战，七十四师的战斗力进一步遭到削弱。

由此，就是“虚”上加“虚”了。

结果我们都知道了，粟裕指挥华东野战军集中优势兵力，三天三夜，全歼整编七十四师。主力中的主力被打掉了，对国民党的士气是极大地打击：

——王牌中的王牌都能被全歼，什么样的军队能逃脱解放军的打击呢？国民党军队由此便对自己能否打败解放军产生了极大的怀疑。

于是，国民党的“鲁中会战”计划全盘瓦解。

同样，在企业竞争中，即使如日中天也没有一个组织敢说自己各方面全是“实”的，环境一旦变化，虚实转换是分分钟的事。比如：

20世纪90年代，康柏曾经是世界上最大的电脑厂商。它最大的竞争优势，是它强大的分销网络。康柏公司依靠大量的批发商、零售商和提供增值服务的基层销售商，把产品销售到世界各地。

这些合作伙伴扮演着康柏的销售大军，补充了它资源的不足，扩展了它的势力范围。没有一家个人电脑企业可以在这方面跟康柏竞争。

然而，戴尔不跟康柏在「渠道」上竞争，且在戴尔看来，分销网络虽然是康柏最大的资产，但也可以是它最大的负担。

戴尔由此采取了著名的直销模式。

结果，戴尔迅速从康柏手中抢占了大量市场份额。到20世纪90年代末，戴尔已经成为美国最大的个人电脑销售商。

面对戴尔的攻击，康柏不是不想反击，实在是做不到，前面的渠道优势此时成了它最大的阻碍。面对戴尔的攻势，康柏有三个选择：

死局！

由此，康柏便陷入了巨大的危机之中，一年多以后，康柏就不得不把自己卖给了老冤家惠普。

你真正的对手，从来不在你这个赛道上。

难怪当年马云说：

“即使举着望远镜，也看到竞争对手。”

他说这句话哪里是因为狂，明明是因为怕。

我们再看一个例子。

当年的汉庭酒店之所以异军突起，就是因为创始人季琦运用了“虚与实”。

他把酒店里面的餐厅以及其它的服务配套全部砍掉，大堂也不用那么大了。省出来的资源做实了三点：

——睡好觉，洗好澡，上好网。

一开始，所有酒店都差不多，但汉庭做实了这三点，其他酒店就在这三点上“虚”了。由此，汉庭在米国成功上市。

回到你的公司，在内卷严重的今天，公司的差异化竞争优势在哪里？还是在用你的“虚”去击竞争对手的“实”？

作为职场人，你是否还在补短板？想用自己的“短”去和别人的“长”竞争？还是早已放弃了害人的“木桶理论”，用有限的时间、精力去尽量让自己的长板变得更长？

作为父母，你是否忽视了孩子在 体育 上的天分，而硬要去和隔壁老王的孩子在钢琴上较劲？

我们都知道毛主席的名言：

在孟良崮战役中，粟裕当然也是调动部队来回穿插，形成局部优势后各个击破、打歼灭战。

在这一点上， 历史 上有名的军事家和毛主席一样，结论是高度统一的：

古今中外的战史上，能打胜的仗基本都是以多胜少、以强胜弱，如果整体不如对手，就用各种计谋让局部战场形成绝对优势。

但你可能会说了， 历史 上以少胜多的仗不是挺多的吗？

确实有。但这是小概率事件，在人类 历史 上打了几十万次仗，以少胜多的就那么几次，比中**的概率还低。

我们要的是普遍规律，而不是特例，因为特例无法复制。

商场如战场，虽然大家对毛主席的“集中优势兵力打歼灭战”的名言能脱口而出，但事实上却没有知行合一。

太多创业者一上来就把“战线”拉得很开，有的就那么几十个人，一问他们在做什么，回答让我目瞪口呆：

——在做生态链/生态圈。

创业阶段的时间、资源都非常有限，战线拉得太长后每个点上分配的资源就像在海里撒胡椒面一样，不会有任何涟漪。

在这条链上的每一个点，都有人比你强，你说你怎么赢？

所以同志们，如果你在创业或者在创业的路上，切记：

——聚焦，把有限的资源砸在一个点上形成局部优势，才会有突破口。

孟良崮战役的胜利一半的军功章都要给沂蒙山的老百姓。

战役开打后，支前的百姓是多少呢？

91万人。一个解放军士兵在前线作战，后面有三个以上老百姓在提供保障：抬担架、运弹药、送水送粮。

沂蒙山区的百姓甚至提了一个口号：

——毁家支前。

为什么如此尽心尽力？

很简单：

解放军给我分地了，国民党回来的土地要被夺回去，我的利益是和解放军绑在了一起的，我一定要帮解放军打胜仗。

回到创业中，公司的发展和员工的利益绑定了吗？

如果绑定了，员工们肯定也像沂蒙山的老百姓一样，衷心希望公司能成功；

如果没有，肯定就像国民党官兵一样，各个部门之间内耗严重，甚至掐得你死我活。

把组织利益和个体利益统一起来形成合力吧，这样才能力出一孔、上下同欲。

在孟良崮战役中，张灵甫其实有很多机会可以避免全军覆灭的命运。因为大量的情报都在显示，华东野战军已经准备对他下手了。

但是，他始终认为解放军根本不具备吃掉他的能力。在心理上，一旦形成定式，人就会对不利于这种「心理定式」的情报、意见、建议置若罔闻。

更有甚者，还会发展到这样的地步：

——不仅闭上了自己的眼睛，还会堵住持不同看法的人的嘴。

这种不喜欢坏消息，所以连带来坏消息的人，都一并不喜欢的领导者大有人在，在任何时代、在任何类型的组织中，我们都能不断地看到：

在敦刻尔克的问题上、在不列颠之战期间、在斯大林格勒战役时、在阿拉曼战役之前、在库尔斯克会战之前等等，大量的高级将领都曾提出了不同的看法和意见，但这些“提不同意见的嘴”，如哈尔德、蔡茨勒、古德里安、曼施坦因、克卢格都被希特勒封住了，一个个都被他先后革了职。

越来越多看到真相的人开始保持沉默。德军的战争也越来越成为希特勒“一个人的战争”。而希特勒的自欺欺人，最终将德国引入无可挽回的败局。

但万幸希特勒无法克服这种人性的弱点，不然他施加给人类的苦难，应该会沉重得多。

之所以如日中天的手机业务戛然而止，原因究竟是什么？

表面上看来，是战略上的失误，是没有看到智能手机的大趋势。但是，诺基亚集团所有的高管、中层都没有看到这个大趋势吗？

当然不是，很多人看到了，也提意见了。

但一层一层的领导者，不愿意相信这个事实。

——信息茧房，由此形成。

一直到诺基亚把自己卖给微软时，CEO还很困惑而委屈地说：“我们没有做错什么啊。”

你看，高估自己永远是人性的弱点，认知偏见会导致战略的盲点，即使你看到了、听到了，也不会意识到。

作为创业者，保持开放，永远不会错。

在各种营销号、短视频的轰炸下，一遍一遍给我们灌输”一招鲜吃遍天”的歪理，比如他们喜欢用的标题是《XXX之所以成功，只是因为做对了这一点！》。

而我们很多人之所以信，也是因为这样的「简化」符合人类大脑的认知模式。

但在真实、复杂的环境里，无论是战场还是商场，要赢得一场战役，单独使用一个理念、一条原则就能取胜的情况其实很少，之所以能成功，往往是综合运用了多个理念、多条原则的结果。

就像拳击比赛打的是组合拳一样。

当然了，这篇也是挂一漏万，要创业成功、要人生辉煌还有很多因素，比如：

——运气。

毛主席引以为豪的「四渡赤水」到底牛在哪里？这次给你讲清楚

因为追求利润最大化，是市场经营的本质；追求作战效益的最大化，是战场的要求。只不过，战争讲生死，企业讲输赢。然而，若全盘将战争的艺术拿来用市场，这就是恶梦。因此，战争中的诡道，不能不加思索地用于市场，否则就是尔虞我诈。

商场如战场这句话的缘由：

1、战场是商场矛盾激化后一种外在的表现形式。第一次或者第二次世界大战,说穿了都是世界列强为了争夺殖民地、争夺资源财富表现出来的武力输出形式,是一种强肉弱食的战争。

2、目前中东地区(如伊拉克),之所以打的如此热闹,核心是因为有石油。所以商场也可以理解为商战,相对而言商战是持久的、覆盖全球的;而战场它作为商战的一部分是暂时的、局部的。

扩展资料：

改变商场竞争的方式：

1、改变来自于对消费者的洞悉和时代的顺从，从售卖商品到售卖生活方式，成了百货零售业转型的重要方向。消费结构持续升级、消费意愿增强、新消费群体崛起等现象，都对零售行业造成了巨大影响，过去的低价狂欢已经无法吸引逐渐恢复理性的消费者。

2、科技也在新零售浪潮中扮演着重要角色。在技术驱动下，零售企业不遗余力利用科技全面提升互动体验。纵观目前碎片化需求的应用场景，新场景除了要满足物理空间的共性，更需要提供给消费群体特定的、片段式的解决方案。

参考资料来源：中国经济网-焦虑的零售业：线上争夺战已打完，线下成为新战场

参考资料来源：中国经济网-又是一年“黑五”时：商场如“战场” 血拼你怕了

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