PMP主要有五大过程，分别是启动过程、规划过程、执行过程、监控过程、收尾过程。这五大过程从项目初期开始一直贯穿到项目结束的，是整个项目的推进方向。
一、启动过程：在项目开工之前要先启动，设定其项目的主要目标，并且让项目中的团队对齐目标“有事可做”；
二、规划过程：项目需要合理的规划，在启动过程以后，要制定工作路线，让项目团队“有法可依”；
三、执行过程：项目启动规划好以后，就要开始执行任务以达成目标，方法多样，按图索骥，但是“有法必依”，不可跑偏；
四、监控过程：项目在执行过程中要监控整个项目的进展情况，防患于未然，做到：违法必究：让项目高效推进；
五、收尾过程：收尾主要是为了让项目能有圆满的结束，将所有的“恩怨一笔勾销”。
1．获得相关干系人对项目的最终交付验收，以确认该项目的范围和可交付成果得以实现。
2．按照项目管理计划向授权人转移可交付成果的所有权，以便于项目收尾。
3．使用项目管理行业普遍接受的做法和政策，获得项目的财务、法律和行政收尾，以便沟通正式的项目收尾和确保责任的转移。
4．根据项目沟通管理计划编制并分发最终项目报告，记录并传递项目绩效信息，并协助进行项目评估。
5．收集贯穿整个项目的完整记录和经验教训文档，指导进行全面的项目综合评审，并更新组织过程资产。
6．使用普遍接受的最佳实践做法，存档项目文件和原始记录，以证明符合法律要求和供未来项目和审计使用。
7．根据干系人管理计划，使用合适的工具和技术，通过获取相关干系人的反馈来评估干系人满意度。
进度计划。项目执行是指正式开始为完成项目而进行的活动或努力的工作过程。在项目执行和收尾过程中主要矛盾来自进度计划。进度计划项目进度计划亦称“进度计划”。包括每一具体活动的计划开始时间和计划完成时间。
项目管理总体有五个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执行过程、收尾过程等。
包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理及系统管理的方法与工具。作为项目经理要全面掌握这些九个核心领域的知识，并重点把握系统管理的观念，避免进入某个细节，注意在五个不同阶段的重点。
管理流程
在项目管理的流程中，每个阶段都有自己的起止范围，有本阶段的输入文件和本阶段要产生的输出文件。同时，每个阶段都有本阶段的控制关口，即本阶段完成时将产生的重要文件也是进入下一阶段的重要输入文件。每个阶段完成时一定要通过本阶段的控制关口，才能进入下一阶段的工作。
其中IT行业的项目管理流程一般包括为五个部分：项目的启动、项目的计划、项目的实施及控制过程、项目的收尾和项目的后续维护。
谈到项目收尾，可能很多同事都有一大段的牢骚，血泪史当然是少不了的。相信谁都经历过在项目接近结束的时候陷入困境的情况，
客户不断的提出新要求；以为已经干完了该干的事情，结果拿起合同一看，天啊客户要一项一项地对合同的话，根本就不可能验收。我也有过这样的惨痛经历，就来瞎侃一把吧。
谈起项目收尾，根据PMI（美国项目管理协会）的概念，项目收尾包括合同收尾和管理收尾两部分。合同收尾就是抓起合同，和客户一项项的核对，是否完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束掉，也就是我们通常所讲的验收。管理收尾是对于内部来说的，把做好的项目文档等归档；对外宣称项目已经结束；转入维护期，把相关的产品说明转到维护组；进行经验教训总结，项目成员一起来怀旧学习一把。
诚然，我司的合同有些签得比较离谱，能人之不能，把项目吹得能把客户想要的一切都办得到。客观来说，这也不能怪业务人员，业务人员是很苦的，陪吃陪喝陪笑，打肿了脸装胖子，在客户面前信誓旦旦才能把项目签下来，就差没跪下来求客户了（摘自某业务人员之口）。他们又怎么愿意去骗客户呢？客户是他们的衣食父母，客户就是他们的全部，项目做得不好，最难交待的还是他们。但是项目启动之后，项目经理是否就应该好好的研究合同，与业务人员沟通，了解客户最想要的是什么，然后重新列出项目的范围，尽可能让客户认同。这样就算不能完全避免需求不断增加不断改变的风险，也能有所改善的。
需求的改变是项目经理最头疼的，客户今天说要天上的大雁，明天又想吃深海的石斑，作为买方，他们没有完全付款
，当然能够喜欢要什么就要什么，但是我们怎么控制让客户尽量少地变口味呢？除了上面所说的项目范围的锁定，还需要的就是做好沟通。有时候客户只会从结果考虑，他们想要深海石斑，不会想到抓石斑鱼是很不容易的，先要建造一条远洋渔船，结一张结实牢靠的大网，雇请有经验丰富的船员我们先要知道的是客户最关心的是什么。如果客户希望要吃的是满汉全席，不管花多少钱，只要赶快上菜就满意了，我们可以先答应他的要求，然后告诉他们石斑对于我们来说一点难度都没有，不过需要1个月的时间去抓，那就要推迟一个月吃上满汉全席，他们说不定就放弃了。当然，这个时候项目经理谈判的技巧是很重要的，既要不吭不悲，又要理据充分，不能胡编乱造哄骗客户，客户不是傻子，他们如果怀疑你的能力和诚信
，以后就更难沟通了。在难度不大改变不多的时候，我们更应该的是作出适当的退让，爽快的答应客户的要求，然后让他们知道我们作出了多大的牺牲去帮助他们实现愿望。
有些客户是比较难缠的，不管你上天入地吊脖子，反正就是坚持他的要求，这样的客户就需要你花更多的心思了。人性总是有弱点的，有些国营企业的客户有强烈的自卑和反叛心理，觉得你们是IT公司，高科技高收入嘛，就是要你难看。那我们是否可以尝试更多的让他了解你的难处，俺也是苦命人啊，
老板欺压我们，要我们没日没夜的干，你改一点东西我们全组人都一个星期睡不好觉啊。客户也是有同情心的嘛，让他得到多点平衡，说不定对大家都有好处呢。有些客户怕你凶，你就偶尔适当地凶一下；有些客户喜欢你温柔，你就软皮蛇一点好了；有些客户很大男人，你不妨找个小女孩跟他沟通。呵呵，夸张了一点，因地制宜因人而异吧。
管理收尾是项目经理经常忽略的过程。把项目文档整理一下归档，对于项目的延续性是有很重要的意义的。以后如果找不到相关文档，还不是一样要找项目经理的茬。当然，公司的行政规定在这里更关键，毕竟这是公司长远发展的需要，不能总是依靠项目经理的悟性和自觉性来保证。项目进行了这么久，让项目组成员来个庆功座谈会，大家轻轻松松的谈谈感想，总结一下在项目中的所学所得，对于项目经理和项目组成员来说都是很有用的。项目经理把项目经验归纳归档起来，又会对别的项目经理、对公司的项目管理文化作出了不少的贡献。很多着名的公司都对项目经验总结这一环节看得很重，毕竟现在业界提倡的PMM（Project Maturity Model）的最高境界就是不断地学习改进。
相信大家都已经认同项目收尾其实并不只是收尾阶段要做的事情，它的根源会拉扯到项目的各个阶段。瞎侃了这么多，其实做起来还是很难的，项目经理的经验起着决定性的作用。
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