怎样才能很好的贯彻执行力!有什么好的具体方法吗

如何提高组织执行力 发表日期：2006-5-10 信息时代，是快鱼吃慢鱼的时代。

执行力是企业的核心竞争能力。

一个企业在没有战略时，是战略决定成败；一个企业有了战略以后，是执行决定成败。

战略可以模仿，而执行力不可以复制。

比方说你能做出“汉宝包”，但是你不能做出“麦当劳”。

《财富》调查表明，任何一家世界500强企业，在技术领先、服务增值和执行高效这在三个方面，至少在执行力方面表现突出，足见执行力是企业成功的法宝。

如何提高组织的执行力呢？结合有关书籍、培训和岗位实践，本人认为应从以下六个方面努力： 1、坚强有力的领导。

坚强有力的领导是提高执行力的前提。

一个狮子领导的绵羊队能胜过绵羊领导的狮子队。

兵熊熊一个，将熊熊一窝。

领导者的执行力决定组织的执行力。

一个成功的组织与成功的领导密不可分。

中国的历史上有多个开国皇帝，每一个繁荣富强年代都与领导者有关。

很多朝代，皇帝的名声比国家还要响亮，如秦始皇、刘邦、康熙等；很多企业，企业家的知名度比企业的知名度还要高，如李嘉诚、柳传志、王石、比尔盖茨等。

没有不会打仗的士兵，只有不会领导的将军。

千军易得，一将难求。

组织的成功，领导者是关键。

方向错了，再好的水手也不能到达彼岸。

身教重于言传，行胜于言，要求下级做到的，领导者必须先做到，打造执行高效的团队，从挑选执行高效的领导开始。

对领导者而言，执行力不是某项单一素质的凸显，而是多种素质的结合与表现，它体现为一种总揽全局、深谋远虑的业务洞察力；一种不拘一格的突破性思维方式；一种“设定目标，坚定不移”的态度；一种雷厉风行，快速行动的管理风格；一种勇挑重担、敢于承担风险的工作作风。

2、素质优良的团队。

素质优良的团队是提高执行力的基础。

巧妇难为无米之炊。

执行力就是完成目标的能力，完成目标是要靠人来完成的，没有人来执行一切都是空中楼阁。

组织的执行力来源于个人的执行力。

个人的执行力取决于其本人是否有良好的工作方式与习惯，是否熟练掌握管人与管事的相关管理工具，是否有正确的工作思路与方法，是否具有执行力的管理风格与性格特质等。

通过企业培训，培养员工良好的工作方式，提高自身的工作效率与效果，以达到执行高效的目标。

如二八黄金原则、轻重缓急优先顺序原则，项目推进计划等。

有效的工作方式=时间日程管理+优先顺序管理+授权与任务管理+意外干扰管理+会议管理+报告管理+备忘录管理+检查清单管理+记忆系统管理+助手运用管理+……一切聪明有效的工作方式。

3、结果导向的文化。

结果导向的企业文化是提高执行力的土壤。

企业是由不同的部门和员工构成的，不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。

如何尽可能使不同的分力最终成为推动企业的合力，只有依靠企业文化。

“不讲借口，只看结果”的企业文化，会大大提高企业的执行力。

企业的员工来自五湖四海，每个人有着不同的教育背景、不同的工作经历、不同的专业技能，完成目标的方法各有所长，只要能用员工乐意的方法来达成效果，是企业达标和员工快乐的最高境界。

我们应建立一个能够和谐沟通、配合、协作的工作氛围，统一协调执行人员的行为，统一朝目标迈进。

同时应建立一个健康的、积极的、向上的、舒适的工作、学习、生活、社交的氛围，让人才能够集中精力，不用为身外琐事分心；能够正常发挥，不用瞻前顾后；能够全力以赴，无后顾之忧。

这样就能提升员工对企业的认同感、信任感、忠诚度，提升员工的士气与干劲、创造力与求知欲，从而更好的服务于组织目标。

美涂士集团的《基本法》就是企业文化的核心内容，将“执行高效”作为企业的核心价值观之一，并作为评价员工的重要标准，通过系统措施来推动“执行高效”，执行高效已蔚然成风。

如做事三原则、沟通四步骤、执行高效委员会、早会制度、周例会制度、周计划与总结制度、月度升旗仪式、季度绩效考核、年初誓师大会、半年度述职报告、年度总结大会、红白票制度、24小时复命制度、一票否决制度、还有及时的短信、电话、邮件和联络单等工具。

4、简洁高效的制度。

简洁高效的制度流程是提高执行的保障。

管理就是简单化。

科技发展的结果就是使我们的生活和工作更加简便高效。

汽车的发明提高了运输速度，计算机的发明提高了运算速度，电话的发明提高了通信速度。

管理的进步，就是要提高执行力的速度。

简洁高效的制度既能提高效率，又能节约成本。

比如说，很多公司规定，市话不得超过五分钟、长话不得超过三分钟、信息通报不超过70个字（一条短信息的字数），工作沟通邮件不得超过100字，日常文件不得超过一页纸。

早会不得超过20分钟、周例会不得超过1小时，月例会不得超过2小时，季度或半年度会议不得超过4小时，年度会议不得超过8小时，联想集团还规定无论任何原因会议迟到者都必须站立一分钟，连董事会主席也不例外。

许多外资企业规定，所有报告必须用数字、图表和照片，文字内容不得超过三分之一，内部审批不得超过三个环节、公司管理不能超过四个层次、办公室工作时间不得过五天等。

很多企业还规定各类事项的答复、审批和反馈的时间，并且规定超过审批时限未审批的文件视为同意。

组织要从根本上提高执行力，首先应该优化组织结构，精简制度流程，否则，流程会阻碍公司的执行高效。

5、项目管理的运作。

项目管理的运作方式是执行高效的法宝。

影响执行力的突出原因是部门负责人的本位主义，是部门之间的链条断裂。

通过项目管理的方式，以岗位职责为基础，打破部门界限，以工作目标为导向，以专业能力和优化组合为手段，群策群力完成目标，以达到人尽其长，执行高效的目标。

如人力资源中心内部的各项重要工作都是以项目管理的方式开展，如人才招聘、入职培训、杂志编写、绩效管理、岗位分析、行政管理、网站建设等；集团级的重大活动更是以项目管理的方式来开展，最成功的案例如美涂士十周年庆典等。

每个项目完成后都进行总结分析，写出总结报告，为下一次的目标完成提供资讯共享。

每一件事情都是一个项目。

不同的事情有不同的完成方法，要用到不同的管理工具。

但无论任何事情的完成它都有一个通用管理工具（即项目管理工具），我们统称为5W3H： 1、工作任务（what）：工作内容与工作量及工作要求与目标。

2、做事的目的（why）：这件事情是否有必要（我亲自）去做，或做这件事情的目的意图是什么； 3、组织分工（who）：这件事由谁或哪些人去做，他们分别承担什么工作任务； 4、工作切入点（where）：从哪里开始入手，按什么路径（程序步骤）开展下去，到哪里终止； 5、工作进程（when）：工作程序步骤对应的工作日程与安排（包括所用时间预算）； 6、方法工具（how）：完成工作所需用到的工具及关键环节策划布置（工作方案的核心） 7、工作资源（how much）：完成工作需哪些资源与条件，分别需要多少。

如：人、财、物、时间、信息、技术等资源，及权力、政策、机制等条件的配合。

8、工作结果（how do you feel）：工作结果预测，及对别人的影响与别人的评价或感受。

要注意的是在制定方案之前必须弄清工作目标——活动所需达到的指标或结果；政策——工作开展的指导思想与行为准则（即可以怎样做，又不可怎样做）；程序——确切方式、行事方法及其时间或逻辑顺序与行为规划。

按照项目管理的方法推进工作，简单高效，且没不会有任何失误。

6、科学奖惩的激励。

科学奖惩的激励是提高执行的源泉。

有了科学奖惩的奖惩，组织的执行力就象是永不停息的发动机。

激励就是动力，员工就会由镙丝钉变为发动机。

有了好的激励制度，马不扬鞭自奋蹄，员工会自发的提高执行力。

执行力=执行能力+执行动机+执行态度+有效促进+有效控制。

这里所讲的执行动机、执行促进和有效控制都是指激励机制。

员工不会做你需要的事，只会做你检查和奖励的事，执行力是查检出来的。

如果只有检查没有科学的奖惩，所有的检查也会变得无能为力。

***最成功的法宝有一条就是科学的奖惩，如火线提拔、就地免职就是最及时的奖惩；打土豪分田地就是最现实的奖励；农民翻身当家作主人是目标的激励；楼上楼下、电灯电话是愿景的激励。

当前公司推进的利润中心、责任中心、目标导向的绩效管理、红白票制度、季度增长提成、年度利润分享、股票期权制度等就是短中长期相结合的科学的激励机制。

要做个"执行高效"的经理人，要做好十项能力修炼，并养成七个高效习惯。

经理人十项能力修炼是：设定目标能力、计划能力、领悟能力、指挥能力、协调能力、控制能力、授权能力、判断能力、创新能力和领导能力。

高效能人士的七个习惯是：别指望谁推着你走、忠诚于你自己的人生计划、选择不做什么更难、远离角斗场的时代、换位思考的沟通、1+1可大于2、过着身心平衡的生活。

这个问题有点意思，我来挑战一下，希望能帮助到你： 关于性子，其实也是我们讲得最多的性格的一个方面。总体来说，和人的外向、内向、中性差不多，急性、慢性、中性。但他们不是一一对应的。比如人性格外向，这个人可能在性子方面有三种可能：急、慢、中性。所以，评判性子和评判性格取向好坏也是多面性。慢性子有慢性子的好处，同样，急性子也有急性子的优点。当然，我们感官首先感觉急性子不是太好，好象急性子的人做事总是冒冒失失，比较鲁莽，比较随意。但急性子至少有一点肯定：风风火火、雷厉风行，能够带头行动，祈祷标榜的作用。所以，不管你是什么性子，如果能够出事得当都是无可厚非的。 这点这些，再来谈谈你想变成慢性子的问题。如果你觉得急性子不好，需要自己把性子放慢点，我觉得这有几个方面你需要注意，或许可以改变。一、习惯调节。不管什么性子，都是从小就开始形成的，所以你想一下子就改变，那是不可能的，你得首先去调节思维习惯，变得不要那么冲动。比如，安排做某个事，按照习惯，你是马上开始行动，希望最短的时间就把它做好。如果想慢性子，那么你得马上第一反应是告戒自己不要那么急，原来习惯要改；二、方法要改变。原来可能做事时都没有太多思考，想要成为慢性子，你必须执行这样的程序。比如我们都知道的5W3H。什么是5W3H呢？WHAT 要知道自己做什么——目标WHY 为什么要做——原因WHO 做这样的事情，需要那些人参与——配合WHEN 什么时候做，需要多少时间——时间WHERE 在什么地方，什么环境下做最好——环境HOW 做这样的事了解过程，方法，找出合理的程序——方法HOW MUCH 需要多少资金或资源HOW FEEL 预测做完事情的大概结果或效果，不好则再完善这样的思维过程、方法。我们说得好，做好一件事，是需要天时地利任何，这是主要的三方面，其实，我们做每件事都需要运用5W3H去做，会感觉到不再是事倍功半，而是事半功倍！三、心态要改变。要让自己冷静，学会冷静面对。处理，不要急于求成。四、当然少不了自信和乐观，有了乐观和自信，让自己开朗，给成功也注入了不少活力。 是不是太罗嗦了，呵呵，相信能对你有所启发。

6W4H是一种系统思维修炼模型与方法，也是经营、管理、营销中基础而实用的工具，可广泛地应用到各种组织、活动、方案中的决策、计划、制定、实施中，是经由5W3H演变而来！

6W4H框架要点即：

1、6W具体构成内容为：

WHY---为什么：解决行动与方案的目的和意义；

WHAT---做什么：解决行动的目标与主题；

WHEN---什么时间做：确定行动与实施的开始期；

WHERE---在哪里做：确定行动实施的区域空间与范围；

WHO---谁去做：确定执行的组织主体与人员，将责任与工作分解到岗、到人；

WHICH---抓住哪些关键与要点：确定工作、行动的先后、主次；

2、4H具体构成内容为：

HOW TO---怎么做：确定行动的路径、方法、工具；

HOW MACH---达到什么程度：确定行动的所要取得的成果；

HOW MANY---花多少钱去做：确定方案与计划的费用预算；

HOW LONG---花多长时间来做：明确方案与计划的实施、执行的时间周期。

6W4H的核心要点是这些，陈述时也是静态化，尽管不同的人对要素的排列顺序不同，但抓住了6W4H核心要点，实际上就相当于抓住了决策、策划、计划、方法的基本框架与重点，牵住了问题的牛鼻子。

在实际的制定计划、方案策划中，用6W4H作为思维与架构指导时一定要注重5个基本原则即：

1、树目标：不管是方案的总体目标还是条块甚至单次、单场活动行动一定也要有小目标，大目标是由一个个小目标构成，小目标完成不了，大目标不可能实现，这就是所谓的“水尾不清，源头浊”因果关系；

2、能分解：总体方案一定是要分解到具体的一个个系统、条块、行动中去的，不能分解的方案就是废纸一张，不具有实施性、可行性；

3、可衡量：方案与计划中的指标一定是可以衡量的、数据化、数字化的，特别是目标、任务分解、达到程度、费用预算、检查考核一定要有明确的数字指标，特别是KPI指标。如果一个方案与计划中，工作与计划不能量化，没有参照就没有坐标，没有坐标，不能考核与检验，结果势必好不到哪里去；

4、便实施：没有完美的方案与计划，但可以有高质、高效的执行，计划不足，行动来补。所有的计划、方案其根本目的是为了通过实施与执行来达到既定的目标，一个不具有实施性的方案与计划就是没计划。

5、有考核：所有的方案与行动最终靠人来实施与执行，是人就会体现人性（关于人性，之前我的一些答题中有过陈述，不在此重复），没有KPI关键指标的考核、结果奖惩，靠自觉很难确保执行的到位与效果。所以要保证执行力，要确保目标达成，方案里一定有对主要指标的完成度进行考核，奖惩要分明，奖要让被奖者体验到轰轰烈烈，罚要让被罚者感觉到心惊胆战，让每一个方案参与者都明确、明白：干好了有大好处，干不好有大坏处！

事实上，无论你是老板，还是管理者，无论你是职场精英，还是公益人士，6W4H工具可以说都会对我们日常生活、工作中解决问题的思路与方式起到积极而有效的作用，不是没用，而是你没用！

8D是解决问题的8条基本准则或称8个工作步骤，但在实际应用中却有9个步骤：

D0：征兆紧急反应措施

D1：小组成立

D2：问题说明

D3：实施并验证临时措施

D4：确定并验证根本原因

D5：选择和验证永久纠正措施

D6：实施永久纠正措施

D7：预防再发生

D8：小组祝贺

D0：征兆紧急反应措施

目的:主要是为了看此类问题是否需要用8D来解决，如果问题太小，或是不适合用8D来解决的问题，例如价格，经费等等，这一步是针对问题发生时候的紧急反应。

关键要点: 判断问题的类型、大小、范畴等等。与D3不同，D0是针对问题发生的反应，而D3是针对产品或服务问题本身的暂时应对措施。

D1：小组成立

目的:成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长。

关键要点: 成员资格，具备工艺、产品的知识;目标 ;分工 ;程序 ;小组建设

D2：问题说明

目的:用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。

“什么东西出了什么问题”

方法：质量风险评定，FMEA分析，5W3H

关键要点:收集和组织所有有关数据以说明问题;问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结;审核现有数据，识别问题、确定范围;细分问题，将复杂问题细分为单个问题;问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知风险等级。

D3：实施并验证临时措施

目的:保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。（原为唯一可选步骤，但发展至今都需采用）

方法：FMEA、DOE、PPM

关键要点: 评价紧急响应措施;找出和选择最佳“临时抑制措施”;决策 ;实施，并作好记录;验证（DOE、PPM分析、控制图等）

D4：确定并验证根本原因

目的:用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。

方法：FMEA、PPM、DOE、控制图、5why法

关键要点: 评估可能原因列表中的每一个原因;原因可否使问题排除;验证;控制计划

D5：选择并验证永久纠正措施

目的:在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够解决客户问题，同时对其它过程不会有不良影响。

方法：FMEA

关键要点: 重新审视小组成员资格;决策，选择最佳措施;重新评估临时措施，如必要重新选择;验证;管理层承诺执行永久纠正措施;控制计划

D6：实施永久纠正措施

目的:制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法并纳入文件，以确保根本原因的消除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果。

方法：防错、统计控制

关键要点: 重新审视小组成员;执行永久纠正措施，废除临时措施;利用故障的可测量性确认故障已经排除;控制计划、工艺文件修改

D7：预防再发生

目的:修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与所有类似问题重复发生。

关键要点:选择预防措施;验证有效性;决策 ;组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定

D8：小组祝贺

目的:承认小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝贺。

关键要点: 有选择的保留重要文档;流览小组工作，将心得形成文件;了解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题作出的贡献;必要的物质、精神奖励。

以上来自百度百科，知晓，谢谢

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