什么是全面质量管理

全面质量管理定义:对一个组织，以质量为中心，全员参与为基础的管理方法

全面质量管理简介

全面质量管理，即TQC(Total

Quality

Control)就是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功途径。在全面质量管理中，质量这个概念和全部管理目标的实现有关。

全面质量管理特点

1它具有全面性，控制产品质量的各个环节，各个阶段；

2是全过程的质量管理；

3是全员参与的质量管理；

4是全社会参与的质量管理。

全面质量管理意义

提高产品质量

改善产品设计

加速生产流程

鼓舞员工的士气和增强质量意识

改进产品售后服务

提高市场的接受程度

降低经营质量成本

减少经营亏损

降低现场维修成本

减少责任事故

内涵:是以质量管理为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有者、员工、供方、合作伙伴或社会等相关方受益而使组织达到长期成功的一种管理途径。

全面质量管理范围

全面质量管理的基本原理与其他概念的基本差别在于，它强调为了取得真正的经济效益，管理必须始于识别顾客的质量要求，终于顾客对他手中的产品感到满意。全面质量管理就是为了实现这一目标而指导人、机器、信息的协调活动。

它强调为了取得真正的经济效益，管理必须始于识别顾客的质量要求，终于顾客对他手中的产品感到满意。

特点：

全面性：是指全面质量管理的对象，是企业生产经营的全过程。

全员性：是指全面质量管理要依靠全体职工。

预防性：是指全面质量管理应具有高度的预防性。

服务性：主要表现在企业以自己的产品或劳务满足用户的需要，为用户服务。

科学性：质量管理必须科学化，必须更加自觉地利用现代科学技术和先进的科学管理方法。

有效质量体系的建立

建立质量体系是全面质量管理的核心任务，离开质量体系，全面质量管理就成了“空中楼阁”。质量体系是指为实施质量管理所需的组织结构程序、过程和资源。

企业为实现其所规定的质量方针和质量目标，就需要分解其产品质量形成过程，设置必要的组织机构，明确责任制度，配备必要的设备和人员，并采取适当的控制办法，使影响产品质量的技术、管理和人员的各项因素都得到控制，以减少、清除、特别是预防质量缺陷的产生，所有这些项目的总和就是质量体系。

一个好的质量体系的建设，企业首先必须保证质量体系建立过程的完善；其步骤通常包括：分析质量环、研究具体组织结构、形成文件、全员培训、质量体系审核、质量体系复审等几个步骤。

其次，企业要抓住质量体系的特征，保证质量体系设立的合理性，使全面质量管理有效的发挥作用。最后，要保证质量体系在实际生产中得到有效的实施。

全面质量管理，就是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功途径。在全面质量管理中，质量这个概念和全部管理目标的实现有关。

全面质量管理的特点

1它具有全面性，控制产品质量的各个环节，各个阶段；

2是全过程的质量管理；

3是全员参与的质量管理；

4是全社会参与的质量管理。

全面质量管理的基本观点

为用户服务的观点

在企业内部，凡接收上道工序的产品进行再生产的下道工序，就是上道工序的用户，“为用户服务”和“下道工序就是用户”是全面质量管理的一个基本观点。通过每道工序的质量控制，达到提高最终产品质量的目的。

全面管理的观点

所谓全面管理，就是进行全过程的管理、全企业的管理和全员的管理。

1全过程的管理

全面质量管理要求对产品生产过程进行全面控制。

2全企业管理

全企业管理的一个重要特点，是强调质量管理工作不局限于质量管理部门，要求企业所属各单位、各部门都要参与质量管理工作，共同对产品质量负责。

3全员管理

全面质量管理要求把质量控制工作落实到每一名员工，让每一名员工都关心产品质量。

以预防为主的观点

以预防为主，就是对产品质量进行事前控制，把事故消灭在发生之前，使每一道工序都处于控制状态。

用数据说话的观点

科学的质量管理，必须依据正确的数据资料进行加工、分析和处理找出规律，再结合专业技术和实际情况，对存在问题作出正确判断并采取正确措施。

质量控制的四个阶段

质量控制一般分为四个阶段：

第一个阶段称为计划阶段，又叫P阶段（Plan）

这个阶段的主要内容是通过市场调查、用户访问、国家计划指示等，摸清用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。

第二个阶段为执行阶段，又称D阶段（Do）

这个阶段是实施P阶段所规定的内容，如根据质量标准进行产品设计、试制、试验、其中包括计划执行前的人员培训。

第三个阶段为检查阶段，又称C阶段（Check）。

这个阶段主要是在计划执行过程中或执行之后，检查执行情况，是否符合计划的预期结果。

最后一个阶段为处理阶段，又称A阶段（Action）。

主要是根据检查结果，采取相应的措施。

“每一环都要求品质：学习、思考、分析、评估、改进。产品可靠：及时完成、品质优良划一。更顺畅的沟通管道：倾听、询问、勇于发言。”

公司将质量管理体系标准宣贯（简称“贯标”）作为建立现代企业制度、实现管理科学的重要内容，于1992年引入ISO9000国际标准体系。在推行全面质量管理和“贯标”过程中，坚持全员参与。1994年10月，公司一次通过质量体系认证，成为国内特大型联合企业一次通过质量体系认证的第1家，并先后获得了由美国、英国、德国、瑞士、荷兰、比利时、澳大利亚、新西兰和中国国家技术监督局、国家商检局、中国船检局颁发的“世界级的合格供应商”的证书。

同时，不断构建管理创新的有效模式，完善管理创新机制。2002年完成了ISO9001：2000换版，全面实施过程方法和系统管理。2003年建立了职业健康安全和环境“两合一”的OSH－EMS管理体系，关注员工、社会等相关方。2005年整合完善形成了公司质量、环境、职业健康安全综合管理体系，实施了文件、职能职责、内审、管理评审等的整合管理。2006年在汽车板生产领域引入实施TS16949质量管理体系；公司设备管理系统建立实施了ISO10012测量管理体系；汽车工业过程方法的五大工具得到全面应用。2007年开展了质量、环境、职业健康安全和测量管理一体化综合管理体系建设，将TS16949质量管理体系中的先进方法和工具全面推广和应用。

2构建以产品为核心的全方位质量管控平台

质量管理工作重点是抓落实，核心在过程。为此，公司着力构建起以产品质量为核心的五大质量管控平台。

2．1构建以内控达标为主体的过程质量管控平台

实现产品质量的“精、准、稳”，关键在于管控过程质量，公司把全面建立内控达标管控体系作为抓过程质量的有效抓手，即结合同行业竞争对手的标准，制定出严于国标、行业和企标的内控标准体系并实施。一是建立内控指标自动采集、监控、分析和考核体系；二是全面建立成品内控和过程内控指标管控体系，并从人、机、料、法、环、测六大要素出发，进一步向设备和原材料系统延伸，将设备精度达标率和功能完好率纳入内控达标体系；三是内控达标与对标相结合，通过开展实物质量对标，动态修订内控标准，实现产品一流。

截止2013年公司建立并实施了765项次内控指标，内控合格率指标均达到95％以上水平，有效保证了公司钢材产品实物质量。

2．2构建针对主要质量问题的六西格玛持续改进平台

公司作为国内最早推行ISO质量管理的企业，通过多年来在质量管理方法上的创新与实践，逐步形成了针对主要质量问题的六西格玛持续改进体系平台。一是建立、健全公司推进精益六西格玛管理长效机制，成立公司精益管理指导委员会。先后制定了《武钢股份精益管理办法》等多个管理制度，形成了公司级、厂级和车间级精益六西格玛项目分级管理体系。二是着力培养一批熟练运用六西格玛方法和工具的“黑带”种子。公司建立了六西格玛管理全方位培训体系，每年有近5000人次参加各类六西格玛培训，积极组织参加中国质量协会六西格玛黑带资格考试，2012年共有245人通过考试，其数量居国内企业之首。三是强化对精益管理活动的日常管理和检查，形成日日有看板、月月有检查、每个阶段有评价，项目结题有评审和奖励的一整套管理体系。

近3年公司成功实施了129个重点领域精益六西格玛黑带项目，创直接经济效益近2亿元。

2．3建立了以减少公司钢材带出品质量损失为主线的事先预防、事后控制的全过程产品质量管控平台

钢材带出品一直以来是造成公司产品质量损失的主要因素之一。公司一改过去对带出品管理“重结果、轻过程、关注局部、忽视整体”的模式，将完全拥有成本的思想融入管理中，建立起事先预防、事后控制全过程质量管控体系。一是形成以生产条件确认、过程控制和质量结果控制为主体的事先预防体系。通过系统建立原辅材料质量确认制、质量开机确认制和质量停机制度，确保生产条件满足质量要求；通过建立全方位内控标准控制体系，并通过三级工艺纪律管控手段，确保过程工序质量稳定；对主要质量问题以及生产瓶颈问题采取精益六西格玛方法和工具，实现公司质量的持续改进。二是将完全拥有成本思想引入质量管理领域，通过建立带出品折价、带出品转包装材管理等多个事后管控体系，最大限度地减少了公司产品质量损失。

以2012年为例，通过系统推进公司钢材带出品管理，带出品率比2011年下降28％，创直接经济效益1．5亿元。

2．4建立以质量责任制为核心全方位质量考核激励管控平台

质量管理重在过程，核心是质量责任制，公司不断建立和完善以质量责任制为核心的质量管控体系作为管理提升的重要工作来抓。一是建立了多层次的质量问题管控体系。对零星质量问题采用指标控制，对小批量问题采用大宗改判品管控，对大批量问题采用质量事故管理办法控制，对重复发生问题实行领导责任追究制。二是建立了内外部质量异议“赔一罚一”管理体系，将是否执行公司内控标准和程序文件作为“赔一罚一”依据，实现了质量异议和过程质量指标控制的有机融合。同时将内控达标与厂绩效工资考核联挂，强化过程质量管控。

2．5构建质量信息化平台

基于数据和事实的管理是质量管理的基础，公司一直以来将构建质量信息化平台作为管理提升的主要手段。一是建成工艺数据采集和分析系统（PI系统），实现对所有工艺数据（含曲线）的实时采集与工艺预警功能；二是依托ERP资源，建成技术质量决策支持系统（BI系统），逐步实现ERP、BI和PI系统大数据资源的有效整合，提高解决技术质量问题的有效性和及时性；三是倡导科技质检，对连续作业线安装表面检测系统，将表面检测系统作为表面质量预防、预警和判定的重要工具。通过以上信息系统建设，打造出基于产品性能特性、过程工艺和表面检测三位一体产品质量放行体系。

3构建以用户为关注重点的用户服务保障体系

一是以产销研一体化的无边界组织（SPT）为依托，配置客户技术服务代表、客户工程师和客户经理，构建新的“三位一体”大服务体系。发挥好客户技术服务代表“技术员、信息员和促销员”的作用，为客户做好贴身贴心服务。二是建立面向用户的服务快速响应机制。建设呼叫中心，对用户服务信息的输入、输出实现了归口管理。三是努力构建增值服务的有效模式。发挥公司整体资源优势，加强公司钢铁产品先期介入服务工作，为重点、战略用户提供钢铁产品应用的整体解决方案，实现由供应商向服务商转变。

通过持续推进用户满意工程，顾客满意度比2011年提高了1．10％；质量异议率万元损失率近5年来逐年降低。

4结语

公司通过多年来坚持走质量效益型发展道路，持续改进，公司品牌和质量取得了长足进步，得到了用户和市场的充分肯定。但必须清醒地看到，与市场竞争的高标准相比，与客户的严要求相比，与武钢建设国际一流钢铁企业的奋斗目标相比，当前存在的质量问题仍需我们持之以恒作艰苦而细致的工作去改进。从外部看，武钢产品高端市场份额偏低，在八大用钢行业，特别是汽车制造业和机械制造业中，武钢除硅钢外，其余产品市场份额都不高，这与武钢在国内钢企的地位不符，其中汽车用钢量今年虽有较大幅度增长，但用于高端品牌的比例还不高；从内部看，质量持续改进、严格落实“两化”管理和坚持质量问题“四不放过”还需进一步加强，整改措施的针对性、有效性和措施标准化问题有待全面加强。近期公司组织开展了质量大检查，检查中发现了69个问题点，特别是还存在技术文件管理、新产品转产衔接管理以及重点质量危险源点识别等基础的质量管理问题，如何进一步建立和完善持续改进的质量管理体系，并持之以恒抓落实，是公司面临的一个新课题。

详细内容请咨询>

伴随着科技和生产方式的变革，质量管理不断演进，理念方法不断推陈出新，用以解决各种质量问题，推动经济和社会发展。以19世纪末泰勒提出科学管理思想为起点，现代质量管理历史经历了质量检验、统计质量控制盒全面质量管理德三个阶段。

质量检验阶段：工业革命后随着企业自动化程度提高，专业化分工日益加深，泰勒的科学管理思想得到认可，计划职能与执行职能分离，产品检验职能逐步转移到专职的质量检验部门和人员。从此，质量管理从漫长手工业时代的经验管理阶段，迈进科学管理的“质量检验”阶段，有人说从质量管理10进入了20时代。

统计质量控制阶段：进入上世纪二三十年代，质量检验已不能适应自动化大规模生产的需要，以休哈特为代表的统计思想和方法论开始受到重视，通过对生产过程的数据分析和工序预防，减少不合格品，降低生产成本，质量控制点从生产末端延伸到生产前端，质量职能扩展到专业的质量控制人员，专业化程度大大提高，质量管理进入到“统计质量控制阶段”。

全面质量管理阶段：到上世纪60年代，大规模生产蓬勃发展，企业供应链关系日益复杂，影响质量的因素越来越多，系统科学理论开始在质量管理领域受到重视。朱兰、戴明等质量专家相继提出需要关注质量检验和统计质量控制之外的其它职能，费根堡姆首次提出“全面质量管理（TQC，Total Quality Control）”的概念，将解决质量问题的着眼点从生产制造过程扩大到全流程和各职能。

由于TQC理论源自各国质量专家的研究与成功组织的实践，反映了质量管理的客观规律，相对于前两个阶段，全面质量管理是一场深刻的变革，把质量管理的职能扩展到全员、全过程和全组织，很快成为全球企业界的共识，质量管理进入“全面质量管理阶段”，有人称其为质量管理30时代。

到上世纪80年代，TQC进一步演变为TQM(Total Quality Management)，扩展了管理的其它职能，理论方法更加丰富，大大促进了企业质量管理的系统化和专业化水平。进入21世纪，随着以新一代信息技术的发展引领新一轮工业革命，各国纷纷制定制造业发展战略，我国也适时提出转型升级、高质量发展的要求，质量管理在这种新形势下进入了40时代。

对于什么是全面质量管理，世界上许多专家、机构都从不同角度下过定义，这里只引用《朱兰质量手册》来概括：全面质量管理是“当今世界为了管理质量而应用的所有理念、概念、方法和工具的集合”。

这说明，全面质量管理不仅是一个新阶段的统称，也是一系列先进理论和方法的总和，它在前两个阶段理论和实践基础上发展而来，是以“全面质量”为管理对象的一种系统的、先进的理论方法体系，用以应对愈加复杂的各种质量环境，是企业解决各种质量问题的工具包。

其次对企业目前运用全面质量管理的现状做具体的调研分析。质量很重要！每个老板几乎都这样说，那是因为如果不这么说，他的公司早就倒闭了。但是对于如何得到质量，谁对质量影响最大这个问题，很多老板都不太清楚，一旦在产品质量方面出了大问题，大多数老板都会认为，这是因为下面的管理者和员工能力不够或责任心不强造成的。当品质和交付、成本发生冲突时，我们往往将品质放在最后考虑，现将货发出去再说，避免客户端停线造成更大的扣款。

第三、分析在运用全面质量管理过程中存在的问题。

分别从领导层、员工、管理工具运用、专业技能、监控体系、执行力等方面分析。 全面质量管理的核心是人，没有敬业与合作的员工，质量改进便是一句空话，全面质量管理也是空中楼阁。 因此质量管理德基础是对人的管理，人力资源水平高的公司，产品质量一般都能获得客户的认可。员工甚至领导的工作态度和工作能力是质量管理德出发点，也是公司质量管理成败的关键因素，所以建立 以人为本的，全面质量管理德企业文化才是影响质量的核心因素。

最后，给出切实可行的解决对策。主要从提高领导层对全面质量管理工作的意识；正确运用全面质量管理工具；调动全员积极性使员工参与质量管理工作；提高员工的技能水平和服务意识；企业的监控体系贯穿全面质量管理的全过程。

全面质量管理的基本方法有计分析表法和措施计划表法、排列图法、因果分析图法、分层法等其中方法，下面具体介绍：

1、统计分析表法和措施计划表法

质量管理讲究科学性，一切凭数据说话。因此对生产过程中的原始质量数据的统计分析十分重要，为此必须根据本班组，本岗位的工作特点设计出相应的表格。

2、排列图法

排列图法是找出影响产品质量主要因素的一种有效方法。

3、因果分析图法

因果分析图又叫特性要因图。按其形状，有人又叫它为树枝图或鱼刺图。它是寻找质量问题产生原因的一种有效工具。

画因果分析图的注意事项：

（1）影响产品质量的大原因，通常从五个大方面去分析，即人、机器、原材料、加工方法和工作环境。每个大原因再具体化成若干个中原因，中原因再具体化为小原因，越细越好，直到可以采取措施为止。

（2）讨论时要充分发挥技术民主，集思广益。别人发言时，不准打断，不开展争论。各种意见都要记录下来。

4、分层法

分层法又叫分类法，是分析影响质量(或其他问题)原因的方法。我们知道，如果把很多性质不同的原因搅在一起，那是很难理出头绪来的。

其办法是把收集来的数据按照不同的目的加以分类，把性质相同，在同一生产条件下收集的数据归在一起。这样，可使数据反映的事实更明显、更突出，便于找出问题，对症下药。

5、直方图法

直方图(Histogram)是频数直方图的简称。它是用一系列宽度相等、高度不等的长方形表示数据的图。长方形的宽度表示数据范围的间隔，长方形的高度表示在给定间隔内的数据数。

6、控制图法

控制图法是以控制图的形式，判断和预报生产过程中质量状况是否发生波动的一种常用的质量控制统计方法。它能直接监视生产过程中的过程质量动态，具有稳定生产，保证质量、积极预防的作用。

7、散布图法

散布图法，是指通过分析研究两种因素的数据之间的关系，来控制影响产品质量的相关因素的一种有效方法。

全面质量管理的工作程序图：

全面质量管理的特点和意义：

1、特点：

全面性：是指全面质量管理的对象，是企业生产经营的全过程。

全员性：是指全面质量管理要依靠全体职工。

预防性：是指全面质量管理应具有高度的预防性。

服务性：主要表现在企业以自己的产品或劳务满足用户的需要，为用户服务。

科学性：质量管理必须科学化，必须更加自觉地利用现代科学技术和先进的科学管理方法。

2、缺点

宣传、培训、管理成本较高。

3、意义

全面质量管理

提高产品质量、改善产品设计、加速生产流程、鼓舞员工的士气和增强质量意识、改进产品售后服务、提高市场的接受程度、降低经营质量成本、减少经营亏损、降低现场维修成本、减少责任事故。

参考资料来源：百度百科--全面质量管理

以上就是关于什么是全面质量管理全部的内容，包括:什么是全面质量管理、全面质量管理强调的是什么、“全面质量管理”的含义是什么等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！