出国打工一定要记住，劳务派遣、外包、外派的区别 ，为什么呢

出国打工一定要记住，劳务派遣、外包、外派的区别 ，为什么呢？

劳动派遣：海外企业根据中国正规劳务派遣机构获得劳动者。企业与劳动者、劳动派遣机构产生三方关系。企业与外派机构产生商务合同关联；外派机构与劳动者产生雇佣关系，外派到国外企业工作中；企业与劳动者是用工关系，签署用工协议。

劳务派遣：劳务派遣是指将劳务工作包给第三方，要求企业依据外包业务的任务完成情况，向承接方付款外包服务费。承接即为要求企业给予劳动者数量及工作等，由承接方位劳动者发工资，劳动者听从承接方管理方法。劳务外派：中国企业把自己的职工派遣到其他国家工作，劳务外派必须商务部审核资质的机构派遣。个人档案资料，材料，薪水还归国内企业。

针对出国打工这件事，很多小伙伴都是有一定掌握完的。但对于一些都还没有过国的小伙伴们而言第一反应就是行骗或者违法贩卖人口，但是这些稳稳的是错误观念，由于海外一下发达国家的人口少或是都很懒散，对于一些一般技术工种的岗位的稀有还蛮大的，而中国做为人口大国实际上工作已经过度饱和了，而出国打工不仅薪水费率高，各种各样福利保障较多，针对普通人来说是一个很好发展趋势的前景。

出国务工能不能迅速出国留学？日韩两国之间就别想了，签证办理一般至少等大半年，好多人苦等大半年也没结论。新加坡是能够1个月完成，由于新加坡工作签审核都很快，而且它不用语言表达规定。

“旅游签”被业内视作打黑工，一些中介便以挣钱多借口，骗你申请办理旅游签出国打工。这种人一旦被发现了就会被遣返回国，每日胆战心惊过日子。更风险的是，2016年，20多名中国中国公民以旅游签的名义去塞班岛打工赚钱，落地式却被拿走护照和现钱，身不由已。因此正常的出国打工，仅有工签才算是合理合法正规的，出国留学没办工签的基本都是骗子公司。

属于派遣关系

员工关系的处理在于以国家相关法规政策及公司规章制度为依据，在发生劳动关系之初，明确劳动者和用人单位的权利和义务，在合同期限之内，按照合同约定处理劳 动者与用人单位之间权利和义务关系。对于劳动者来说，需要借助劳动合同来确保自己的利益得到实现，同时对企业尽到应尽的义务。对于用人单位来说，劳动合同 法规更多地在于规范其用工行为，维护劳动者的基本利益。

但是另一方面也要保障用人单位的利益，包括对劳动者供职期限的约定，依据适用条款解 雇不能胜任岗位工作的劳动者，以及合法规避劳动法规政策，为企业节约人力资本支出等。总之，员工关系管理的目的在于明确双方权利和义务，为企业业务开展提 供一个稳定河蟹的环境，并通过公司战略目标的达成最终实现企业和员工的共赢!

自带的DB tool

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说实话没太理解您的问题，首先PMBOK中对WBS过程的放在“创建WBS”一节中，其中也没有一个叫“工作任务”的词。

我想您是对WBS的内容和结构有理解上的问题，给您如下建议：

1、如果您手上有PMBOK第5版中文版，请查看P126页最后一段，其中的工作包就是活动。工作任务代表的是成果或工作产品，而活动是创造工作任务的。

2、WBS就是将工作细分为更小、更易于管理的组件，其内容就是工作包。请看P132页第一段，这里是WBS的完整定义和描述。

一 分级计划体系

本项目所有层次的进度计划都将应用CPM（关键路径法）进行进度计算，并用

网络图（Time-scaled Network）、条形图（Bar-chart）或电子表格的形式出版。

即使用P3（Primavera Project Planner）/Microsoft Project 开发逻辑关系驱动的进

度计划。所有层次的进度计划都将加载资源，严格按照WBS 编码的要求编制计划

和出版报告。

1 项目合同主计划（Master Project Schedule）

本计划作为总承包合同的一个附件，将项目各分区各阶段主要控制点和主要活

动进行汇总，是公司对业主在项目总进度方面的承诺，具有法律效力，同时也作为

编制项目各级计划的依据。合同主计划确定设计、采购和施工中的主要控制点。通

常以条形图的形式出版（带控制点）。主要包括对以下控制点进行描述：

(1) 合同生效日期。

(2) 设计控制点：基础设计完成，详细设计完成等。

(3) 采购控制点：国外设备采购开始，国内设备采购开始，长周期设备采购如：输送

系统，压缩机组、反应器等，以及配管材料、仪表及安装材料、电气设备和材料、

钢结构等其他大宗散装材料的采购。

(4) 施工控制点：现场准备、土建开工、土建基础交安、主要建筑物交安、道路、地

坪施工、钢结构预制安装、设备安装、配管安装、电气、仪表安装、装置受送电、

公用工程引入、单机试车、试压吹扫、气密、仪表联校、装置中交等等。

2 项目统筹计划（Overall Project Schedule）

本计划是项目合同主计划的进一步延伸。主要对项目工作范围内的设计、采购

和施工所有工作包进行统筹安排，侧重点在于项目资金运作的合理性，对设计、采

购和施工工作包间的逻辑关系进行定义。对工作包活动的分解应与首次核定估算的

分解层次相对应，利用项目管理软件加载资源，作出初步的项目费用曲线，以便对

项目计划进行决策，并在此基础上进行资源铲平，确定最优的项目计划基准。

本计划以各专业的工作包为对象进行描述，原则上是不进行分区（即不分主

项），但对于一些大型机组及大型的建筑物，在编制计划时也要在网络计划中体现

出来。

编制统筹网络计划的中心问题是合理地划分工作包（WBS）。首先，工作包应

与估算对应；第二，能够正确地联接EPC 间的逻辑关系；第三，应能够应用项目

管理软件Rolled-up 功能，进行逐级汇总。第四，要符合设计、采购和施工各自的

特点，即设计专业及其工作包的进度，分类的设备、材料采购进度，各施工单位工

程的施工进度。统筹网络计划可用网络图的形式出版，亦可用条形图的形式出版。

网络图注重关键路径分析及活动间的关系，是把握进度方向的有力工具；而条形图

则注重组织分工等方面的管理。通常，这两种形式的计划都需要出版，而且应跟踪

项目的执行每月进行更新。

3 分区的详细计划（Unit/Area Detailed Schedule）

项目统筹网络计划全面地描述了总承包工作范围内的所有任务（包）的执行情

况，分区的详细的计划则是安排每个工作包在每个分区每个单元中如何具体地实

施，即对每个施工分区，按单元/主项为单位，确定单元/主项内各专业的活动的起

止日期。通常是在统筹网络计划项目基准的费用曲线出版后出版。

分区的详细计划也是一个网络计划，它侧重于对项目具体运作时间、人工、机

具等资源使用的合理性进行分析和评价，也是对项目基准费用曲线的具体验证。

本计划的编制首先要把工作包按单元/主项进行分解，联接这些分项间的逻辑关系，

计算出进度安排。但此时的计划可能是行不通的，需要把相应的人工、机具、材料

等资源加载到分项活动上，再进行优化来确定进度计划。这样就可以进一步确定设

备、材料的到货时间，以及人工、机具和活动的具体安排，从而对基准的费用曲线

进行微观的调控，达到进度控制的最优化方案。第二，以资源的分配量作为进度检

测的基准，进行进度检测，到进度管理的进一步细化。这样，由进度检测表汇总到

分区计划，再由分区计划汇总到统筹计划，从而实现了分级计划体系的贯通，达到

控制项目进度的目的。同时，在计划跟踪过程中，赢得的费用曲线（BCWP）也相

继完成。通过与基准费用曲线对比、分析，即可对项目执行的效绩进行进度和费用

的综合评价。

分区的详细计划也有网络图和条形图两种形式，但因计划活动较多，通常不以

网络图出版，而常常以条形图的形式出版，在项目实施过程中各种进度、费用、资

源等的图形和表均采用项目管理软件出版，以协助进度计划的控制。设计、采购和

施工的进度计划可由本计划（项目文件）通过过滤或检索完成。

4 工作计划（Work Schedule）

工作计划即设计、采购、施工及联动试车阶段的作业级计划，是计划控制体系

中的最低一级，即项目组织机构中每个成员具体的工作计划。

由于项目分区的详细计划把项目工作范围内的专业工作包按单元/主项确定了时

间进度的安排，所以作业计划是对专业工作包进行进一步细化，即描述专业工作包

的每个分项（GAT）的时间安排，甚至对每个GAT 的工序，以及完成任务所需要

的人力、机具和材料都要具体地安排。由于作业计划所包含的内容众多，活动数据

应按主项-专业-工作包-GAT 的顺序进行组织，即要严格按照WBS 编码体系的分解

汇总顺序进行。

工程设计的作业计划应由专业负责人负责编制，项目计划工程师协助，为了使

设计活动的管理更清晰且工作效率更高，还应编制设计条件控制索引和设计文件状

态报告并配合工时卡进行执行效绩的测量。

采购作业计划应由采购经理下属采购管理组负责编制，项目计划工程师予以协

助。采购进度的管理和控制应编制设备材料状态报告、采购订单管理台帐，很好地

应用PMCS 并配合工时卡进行执行效绩的测量。

施工作业计划由施工单位编制，计划工程师组织审核。施工作业计划的管理和

控制需要编制设计出图计划、材料计划、人力动员计划、机具使用计划及分部、分

项工程的施工状态报告来予以保证，施工执行效绩的测量通过PMCV 软件的应用

来实现。

作业计划可用条形图和电子表格两种形式出版，也可以有其他形式，如周计

划、双周计划等等。作业计划审批/下达的程序应进行统一规定，

项目的进度检测在作业级计划具体实施并汇总到高层次。

主要针对计划、任务和项目成员三个方面，是为了了解项目的实际进展情况而进行。如了解成 员工作完成情况，了解整个项目计划完成情况等内容。

项目监控又称项目跟踪，是指项目各级管理者根据项目规划和目标，在项目实施的全过程中，及时、持续、系统地记录和报告项目状态和影响项目进度的内外部因素的一系列活动。项目监控主要针对三个方面:计划、任务、项目成员。是了解项目的实际进度。比如了解成员的工作完成情况和整个项目计划的完成情况。项目监控是必要的，因为它可以证明计划是否可以实施，计划是否可以完成。

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青岛丰/霍信息咨询有限公司运营总监钟克峰先生认为，成本控制与监控密不可分。为了进行有效的控制，必须有定期和持续的监测。这种监控包括成本检测、持续时间检测和其他性能检测。要求该测试过程与项目的每个工作包(tietoworkpackages)相关。 根据项目计划阶段工作包的工作定义和工作描述，以及不同时期的时间、责任分配和资源需求计划，记录和报告项目的进展情况。本项目的检测过程也要根据项目的变化进行相应的调整，即跟上项目变化的步伐。 为确保项目的有效控制，在项目实施中应采用有效的工作授权制度。在项目规划阶段，应提前确定原则和政策。 比如高层领导和项目经理的授权，也可以通过职能部门下达。

具体授权工作应根据项目规划阶段的设计实施。 检测过程与授权过程相反。它是从个人和工作组到项目经理，再到更高的管理层。 数据收集和记录应按照标准格式定期进行。任务分配后，项目经理应该知道工作的进度，所以他必须与项目成员沟通，了解成员的情况。所以他需要的信息是“你能保质保量按时完成吗？如果不能按时完成，需要什么帮助？”这是项目经理最关心的，需要随时收集。如果不收集这些信息，项目经理将失去对项目的理解和及时调整的机会。这样一来，后果可想而知，项目就会被拖延和混乱。

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