初创企业的六个生命周期是怎样的

企业在整个生命周期中面临不同的发展阶段，你今天所关注重点可能不是明天的重点，你面临的风险挑战会不断变化，所以需要在业务周期的每个阶段运用不同的方法才能确保企业的成功。

放眼世界，每一位老板都希望自己的企业成为百年老店，但我的看法是与其追求基业长青，不如追求当下卓越。在我看来，万物都有其生长、消亡的规律，企业和人也是一样，公司应考虑如何拥有持续的盈利能力，透彻了解企业每个阶段的生命周期，再因时因地制宜制定出对策，会更好一点。这也是我想在接下来的内容讲企业各个阶段面对的挑战和核心重点。

阶段一：种子期

在萌芽阶段你想创办一家公司还只是一种想法或发现了市场痛点。

面临的挑战：大多数处于起步阶段的公司将不得不面对自己的想法在市场上的接受度，需要寻求一个利基机会，将金钱和时间精力重点布局在一个核心痛点上。

重点：在这一阶段，重点是讲市场机会与自己的能力，经验和激情相匹配，其他确定业务范围，寻找专业人才和制定创业计划。

资金来源：依赖创始人自筹、朋友和家人的现金，或其他供应商，客户和政府拨款。

阶段二：初创期

你的公司以法律形式存在，注册了新企业和有了办公地点，产品或服务正在生产中，并且你拥有第一批客户。

面临的挑战：初创期不要耗尽所有的现金，你需要了解客户有哪些需求，并进行小范围的市场验证，以了解你的产品是否得到客户的认可。

重点：需要培养客户信任和市场地位，以及跟踪和保持现金流。

资金来源：创始人，朋友，家人，供应商，客户或赠款。

阶段三：成长期

伴随着许多新机遇和新问题，收入和客户在增加，利润丰厚，但竞争日益激烈。

面临的挑战：不断出现新的问题和大量资金的投入，需要有效的管理，以及可能出现的新业务制定出计划。

重点：应专注于以更正式的方式运营企业，以应对增加的销售收入和新客户，必须建立更全面的财务管理系统，必须雇用新员工 来应对新业务。

资金来源：银行，利润，合伙，赠款和租赁。

阶段四：增量期

您的企业现已在市场上占有一席之地且拥有部分忠实客户，销售增长不是爆炸性的，而是平稳可控的增加，商业环境变得越来越好。

挑战：市场是无情的，需要我们着眼于大局，了解宏观经济环境，竞争对手或客户喜好的变化等工作。

重点：专注于改进产品和努力提高产品核心竞争力，为了在已建立的市场中竞争，需要主抓核心业务，提高生产效率。

资金来源：利润，银行，投资者和政府。

阶段五：扩张期

进入新市场和分销渠道的新时期，企业老板通常会选择这个阶段来获得更大的市场份额并找到新的收入和利润渠道。

挑战：进入新市场需要计划和研究，您的重点应该利用现有经验和能力拓宽现有业务上。

重点：向现有市场添加新产品或服务，或将现有业务扩展到新市场，增加新的客户类型。

资金来源：合资企业，银行，新投资者和合作伙伴。

阶段六：衰退期

经济环境、社会或市场条件的变化会减少销售额和利润。

挑战：饱和的业务将受到销售额，利润和负现金流下降的挑战。最大的问题是企业可以维持负现金流量多长时间。

重点：寻找新的机会和商业模式，在衰退期，削减成本和寻找维持现金流的方法至关重要。

资金来源：供应商，客户，创始人。

阶段七：关闭期

这对您的企业来说是一个很大的机会，可以从所有的努力和多年的辛勤工作中获取收益。

挑战：如果您决定关闭某些业务，那挑战就是处理财务损失和心理的不舍。

重点：对您的公司进行有效的估值，了解现有业务运营情况，以使公司买出更高的价格。然后制作合法的买卖协议以及业务过渡计划。

资金来源：寻找新的商业伙伴。

总结几点想法：

1．企业在各个发展阶段都应树立以最高效的方法来追求短期与长期的效益和效率的创业思维。

2．企业发展长短，取决于系统中整合的能量以及利润，能量越多，企业发展越长远。

3．只要有变化，就会产生问题，而所有的问题都是分化所造成的。

4．公司最高层的作用是引领变革，整合必然引发发展，而公司缺少整合也必然会进入衰败，只有通过整合来解决变革产生的问题，并让企业做好准备，应对下一次变革导致的下一次分化。

文中的部分内容节选自企业生命周期这本书，需要纸质版书籍：戳这里

企业的生命周期，是指企业诞生、成长、壮大、衰退甚至死亡的过程，不同企业的寿命有长有短，但各个企业在生命周期的不同阶段所表现出来的特征具有某些共性，了解这些共性，有利于企业了解自己所处的生命周期阶段，从而修正企业的状态，尽可能地延长企业的寿命，企业生命周期理论是关于企业成长、消亡阶段性和循环的理论，企业生命周期有两种划分，一种是自然生命周期，另外一种是法定生命周期，自然生命周期是前面的生命周期理论所研究的范畴，法定生命周期来源于各个国家对不同企业形式在工商登记时对企业有效期限的限制。

企业生命周期理论

企业生命周期理论

世界上任何事物的发展都存在着生命周期，企业也不例外。企业生命周期如同一双无形的巨手，始终左右着企业发展的轨迹。

周期特征一般来说，企业生命周期变化规律是以12年为周期的长程循环。它由4个不同阶段的小周期组成，每个小周期为3年。如果再往下分，一年12个月可分为4个微周期，每个微周期为3个月。该规律的行业特征不太明显，适用于各种行业，甚至大部分商业现象。由于不同的企业存在着不同的生命周期，不同的生命周期体现不同的变化特征。尽管它们有共同的规律，但在4个不同周期阶段变化各异，各自的发展轨迹也不同。这些不同的变化特征归纳为如下三种变化：

（一）普通型

周期运行顺序：上升期（3年）→ 高峰期（3年）→平稳期（3年）→ 低潮期（3年）。普通型变化最为常见，60%左右的企业属于这种变化。它的4个小周期的运行相对比较稳定，没有大起大落。属于普通型变化的企业，即使经营业绩平平，但只要在低潮期不出现大的投资失误，一般都能比较顺利地通过4个小周期的循环。

（二）起落型

周期运行顺序：上升期（3年）→ 高峰期（3年）→低潮期（3年）→平稳期（3年）。起落型变化比较复杂，不易掌握，属于盛极而衰，大起大落之类型。这类变化企业的比例约占20%。它的运行轨迹在周期转换过程中突发剧变，直接从高峰落入低谷。处于这个周期阶段的企业，经营者一般都会被眼前的辉煌所迷惑，错误估计形势，拼命扩大投资规律，准备大干一场。殊不知这种投资决策的失误，结果导致前功尽弃，甚至全军覆没。

（三）晦暗型

周期运行顺序：下落期（3年）→低潮期（3年）→高峰期（3年）→平稳期（3年）。名曰晦暗，隐含韬晦之意。这类变化的企业与上述两类变化相比，运转周期中减少一个上升期，多出一个下落期。这就表明在12年4个小周期的循环中，这类企业可供发展的机会少了3年，而不景气的阶段多出3年。这类企业的比例约占20%。

一个正常运作的企业，如果处于不景气的低迷状态中达6年之久，不光众人士气低落，企业决策者也面临严峻的考验。这个周期阶段的企业决策者，容易产生以下两种心态：一是彻底悲观失望，对前途失去信心，不想作任何努力，任企业自生自灭；另一种则出于孤注一掷的赌徒心理，拼命扩大投资，采取破釜沉舟、背水一战的方式来挽救败局。这种急功近利的做法，不但于事无补，反在陷阱中越陷越深。所以在这个阶段，以上两种策略都不足取。

晦暗型变化的企业虽有诸多弊端，但也具备独特的优势，它在经历下落和低潮两个小周期阶段的低位循环后，运行轨迹突发剧变，直接从低谷冲上高峰。鉴于这个变化特点，企业决策者要权衡利弊，扬长避短，充分利用这一优势，把不利转化为有利因素。塞翁失马，焉知祸福。企业处于低潮，固然不利，但从另一角度分析，这段时间也给企业提供了一个休养生息、调整组合的大好机会，采用相应的战略调整，着眼于中长期目标的投资。

给自己的企业定位

根据企业发展时间的不同，以1991、1994、1997和2000年四个年份为标志来定位自己的类型，我们大致可以分为以下五类：

（一）一个企业的发展时间超过12年，如果其在1991年进入上升期，1994年进入高峰期，1997年进入平稳期，2000年进入低潮期，那么就可通过这12年4个小周期循环推断出这个企业属于普通型变化的企业，它将在下个周期的2003年进入上升期。其他类型的企业依此类推；

（二）发展时间处于10-12年，即在1991年－1994年间创办的企业，如果在1994年进入上升期，1997年进入高潮期，2000年进入低潮期，那么可以推断出该企业属于起落型变化的企业，它将在2003年进入平稳期（其他类型依此类推）。这种类型的企业要特别注意2000年直接由高峰落入低谷的变化特征，这是识别起落型企业的唯一标志，低潮期的盲目扩张导致企业破产倒闭是起落型企业的最大潜在危机；

（三）发展时间处于7-9年，即在1994年－1997年间创办的企业，如果在1997年进入下落期，2000年进入低潮期，即可推断其为晦暗型变化的企业，它将在2003年进入高峰期。识别此类企业的特征主要有二点：该企业处于不景气的低迷状态达6年之久； 直接由低潮期进入高峰期。晦暗型企业能否生存、发展的关键是采取紧缩型战略渡过前2个周期的低迷，才可能有光明的前景。要注意的是，若企业在1997年后进入上升期，2000年进入高峰期，则将在2003年进入平稳期，这类变化的企业仍属于普通型变化的企业；（四）创业时间处于6年左右，即在1997年－1998年创办的企业，可根据将近2个周期循环推断属于哪一类变化的企业。如在创业后低迷不振，2000年突然崛起进入高峰期，可以得知为晦暗型企业；如创业后进入上升期，2000年进入高峰期，则可推断为普通型变化的企业；

（五）创业时间处于3年以下的企业，没有以前的周期可以印证，判断比较困难，只能根据目前企业所处的实际情况和本人研究经验加以判断。在2000年后创办的企业，如处于低潮状态，这类企业很可能属于普通型，下个周期将在2003年进入上升期；如处于平稳期，则可能属于起落型变化的企业。在此不多加述说。

绝大部分企业的发展周期都能与此规律密切配合，但不排除一定时间的误差，正如价值规律也有振荡现象出现。当然也有少数特殊现象，如企业持续发展或低迷10年之久的，这些都与企业的先天素质优劣和后天发展环境好坏密切相关。对这些企业而言，小周期里仍有高峰期和低潮期之分。持续发展的企业在总体上可采取发展型战略，只是在各个周期阶段做相应战略调整。持续低迷10年之久的企业总体上采取紧缩型战略，在各个周期阶段再做相应的战略调整。另外，应该考虑企业所处的行业特性进行分析，比如IT行业和传统行业，其企业生命周期的时间差别很大，特别是互联网行业，是一个快速变化的行业，一个企业的崛起可能就2－3年的时间，衰退可能1年时间。因此进行企业自我分析的时候，需要加上自己的行业特征，至少先定位自己是传统行业还是高速变化的行业，再进行微调。

弄清企业生命周期变化的总体规律，再参照三种不同类型的变化特征，对号入座，认准自己属于哪一类变化的企业，然后根据界定的时间，推算出企业各个周期的时间段。最后根据这些数据，把企业生命周期各个阶段的发展轨迹绘制成图表，以供参考。

针对所处周期选择适当战略

针对不同的周期应采取不同的战略，从而使企业的总体战略更具前瞻性、目标性和可操作性。依照企业偏离战略起点的程度，可将企业的总体战略划分为如下三种：发展型、稳定型和紧缩型。

（一）发展型战略，又称进攻型战略。使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展，该战略宜选择在企业生命周期变化阶段的上升期和高峰期，时间为6年。

（二）稳定型战略，又称防御型战略。使企业在战略期内所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平。宜选择在企业生命周期变化阶段的平稳期实施该战略，时间为3年。

（三）紧缩型战略，又称退却型战略。它是指企业从现有的战略基础水平往后收缩和撤退，且偏离战略起点较大的战略。采取紧缩型战略宜选择在企业生命周期变化阶段的低潮期，时间为3年。

以上三种战略中，可以说所有的企业最不希望采用紧缩型战略，因为这与他们的愿望背道而驰。许多企业即使在时机不成熟的条件下，宁愿采用发展型战略而非紧缩型战略。其实从战略角度考虑，有时候战略上的退却比进攻更有成效。企业要生存并获得发展，必须把这两种战略摆在同等重要的战略位置上。

现今中小企业经营者极容易走入一个误区，认为只要做大做强，企业就能生存发展。在这种经营思想指导下，采取发展型战略进行盲目扩张。在企业生命周期的高峰期会取得一定成果，一旦进入低潮期就恰得其反，后果不堪设想。而低潮期是周期循环力量衰竭的产物，是必然的发展趋势。企业战略只有选择最佳的时机，才能取得成功。周期战略的应用目的正在于此。

上一期《 粗谈，生命周期中的企业（一）先看 Life Cycle，再看企业生命周期 》我们探讨了生命周期是什么，在生活商业领域有哪些生命周期。如家庭、产品、用户、行业等。这期我们来看看企业生命周期，它包含哪些阶段，分别有什么特征。

伊查克·爱迪思曾用20多年的时间研究企业如何发展、老化和衰亡。把企业生命周期分为了10个阶段：

企业将要诞生，不过，此时的企业 还只是一个想法 。创始人的关注点是自己的构想和未来的可能性。他会很兴奋、充满激情，向身边的每个人“推销”他的想法，描述那个想法的美好前景。他孜孜不倦地制定并谈论着改变市场或创造市场地位的雄心勃勃计划。

加分：

小心：

什么标志着一个真正的企业诞生？不是签署企业章程时，也不是工商局完成注册时。而是当创始人开始承担实质性的风险时。企业正式诞生，进入生命周期的下一个阶段。

一旦开始承担风险，企业就需要 资金来支付各种费用 维持运转。在婴儿期的企业，关键的问题不是在想什么，而是在做什么。从这一刻起，企业 必须销售，销售，再销售 。

处于婴儿期的企业 很少有制度、流程或绩效 这些东西。婴儿期企业中的几乎每个人，包括创始人在内，都有许多事情要做，通常要处理一个接一个的危机。他们努力地回应客户的抱怨，企业员工都尽力满足客户提出的需求，在周末和节假日还经常加班。

婴儿期的企业是 高度集权化 的，一般由创始人一个人说了算，事必躬亲。因为此时的企业既没有经验，也没有以往先例可参考，而婴儿期的企业在 努力着生存下去 ，所以他们 不能延误任何决策 ，而高度集权化恰好能带来高效率决策。

如果企业在婴儿期死亡，原因一是 资金流断裂 ，二是 创始人失去控制权或丧失责任心、缺乏足够的工作热情 ，以至于创始人不再认同该企业，不再把企业看作自己的孩子，最终放弃。

加分：

小心：

当企业的资金流和各项工作稳定下来时，企业就会从婴儿期走出来，进入下一阶段。

当企业产品和服务得到市场认可，在业内建立了一定的市场地位，有了很好的资金流，销售也在增长，生存有了保障。成功所带来的 自负 、反应式销售，以及对 任务和责任模糊不清 ，使得企业的视野被挡住了。管理层从一个任务跳到另一个任务，最常见的就是摊子铺得过大，涉及领域过多，还想要同时做得面面俱到。导致无论是整个企业还是管理层，都 缺少聚焦点 。

在学步期企业中，责任没有落实到个人，工作任务也相互重叠，企业的组织管理更像是围绕人而不是围绕任务来进行的。企业的发展是没有计划的，总是对出现的机会做出回应，而不是预先做好计划、组织并确定好自己的定位，以便利用好自己创造出的未来机会——学步期的企业 被机会驱动（被动的），而不是主动推动机会产生（主动谋划） 。

加分：

小心：

学步期企业的成功和傲慢的程度决定了危机的大小，这些危机将使企业管理层认识到，企业的任何行为都 需要有规章和政策的约束 。管理层开始制定规章和政策表明他们开始强调各种管理制度，这也是企业开始向生命周期的下一阶段过度的信号。

由于规模的迅速膨胀，处于青春期的企业往往会面临管理滞后的问题。有些创始人会聘请咨询师或职业经理人，由他成为新的“领导者”。这位新领导者会建立制度、设计薪酬方案、重新定义角色和责任，并使一系列 规则和政策制度化 。但新制度与旧习惯势必会产生碰撞，矛盾频发， 冲突产生的痛苦甚至会导致核心成员流失 ，所以在青春期过渡时万万不可操之过急，事缓则圆。

同时，此阶段的企业还需要进行授权。因为这时公司已经发展到超出创始人个人能力所及的程度， 需要进行专业化管理 。——做到授权给的同时，不失去对公司的控制。

加分：

小心：

如果企业能够创建有效的管理制度，并使领导力制度化，该企业就进入了下一个阶段。

壮年期是生命周期的最佳阶段，也是自控力和灵活性达到平衡的一个阶段。收入和利润同时增长， 企业有清晰的目标，知道自己做什么，不做什么 。企业可以兼顾外部和内部，不仅追求财务目标，也重视处理各种关系——用同样的关爱，对待顾客和员工。此时的企业有了 相互信任、相互尊重的文化，内部的凝聚力 让企业有精力专注于外部的整合。

壮年期企业就像一颗成熟的大树，果实里包含着新树苗的种子。它能够 分化和衍生出新的企业，能独立经营的完整企业。

加分：

小心：

壮年期并不是企业发展的最高点，发展曲线还会继续增长，来源于以往发展阶段积蓄起来的能量。如果企业不再培育能量，抛弃创业精神——变化的速度和积极回应环境的需求，那么企业的发展速度就会放缓，最终趋于稳定，开始衰落。

处于稳定期的企业在一段时期内感到很满足，它仍然强大，只是 开始失去灵活性 ，在成长阶段积蓄起来的发展惯性几乎消耗殆尽，它开始 失去变化和创造新事物的欲望，失去创新创业精神 。

人们越来越习惯于遵循先例，越来越喜欢按照老方法办事。在市场中的稳定地位给企业营造出一种安全感，虽然时间会证明， 长久的安全是不存在的 。

加分：

小心：

这一阶段表面上没有致命的毛病，管理层会误以为企业还处于壮年期，但衰败的种子正在悄悄发芽，企业在不知不觉之中进入了生命周期的下一个阶段。

贵族期的企业表面雍容华贵，但他正在失去市场份额，而且已不再有真正的长期目标和事业追求。管理人员私下里都在为公司及未来担忧，但是在正式会议上，却没有任何一个人大胆而直率地说出他们的担心。

贵族期的企业不是资金充裕，而是资金特别多。资金主要用于控制和笼络人心的福利， 对表面形式的重视远远超出了实质价值 。也用于通过花钱收购那些有活力的公司来获得发展。正因为成熟期企业的资金很多，他们自己也可能成为吸引其他公司收购的目标。

一般收购或被收购对象会是学步期或青春期的企业，对于贵族期的企业来说，他们正在一个增长的市场上，其新技术和产品具有不错的吸引力；而贵族期企业则能为他们提供资金和成熟的管理。不过，无论谁收购谁，要结成一段良缘并不容易——文化碰撞。

加分：

小心：

企业不再试图依靠自己的努力去杀开一条血路，而是指望环境会朝着有利于自己的方向发生变化。随着人们对局势的控制感越来越弱，总清算的日子到了，好日子一去不复返了，为了个人而不是为了公司的生存斗争开始了。此时，企业已经进入了生命周期的下一个阶段。

企业局面越来越糟糕。在这样的背景下，管理层内部原先相互尊重地气氛开始瓦解，开始相互伤害。人们 关注的是谁导致了问题的产生，而不是关注应该对问题做些什么 ，似乎只要找出了“罪魁祸首”就能解决问题似的。

公司变得对人不对事，彼此在背后说坏话、相互诋毁。人们深陷到人际关系冲突中，卷入到内部的派系斗争中， 没人“有时间”去处理外部顾客的需求 。而那些 有创造力的员工、试图推行内部改革的人、想扭转官僚化趋势的人，则要冒着丢失职位的风险 ，成为导致糟糕状况出现的替罪羊。

加分：

小心：

随着人们把创造力花费在为个人生存而开展的斗争上，那些有才华的人——被祭祀的对象——或是被解雇，或是甩手而去。企业业绩在无情地继续下滑，进入了生命周期的下一个阶段。

公司留下的会是哪些人呢？管理人员！创业型的人来了又走了，而管理人员则越聚越多。他们擅长制定规章和政策， 到处充斥着制度、表格、程序和规章，很少是为了提高工作效率 ，为了真正的经营活动，为了真正提供的价值。

官僚期的企业是 支离破碎 的。没有任何一个人了解公司应当做的全部事情，每个人都只知道一部分必要的信息，如果你想了解或解决一个问题，就必须自己去寻找这些信息，并把分离的信息归纳在一起。即使是客户也必须如此。

人们知道所有的规章制度，但只能照章行事，却不清楚为什么需要这些制度，为何这样规定。遇到问题，不管是内部员工还是外部的利益相关者，得到的答复都是“ 公司就是这样规定的 ”。这样的企业本质上已经死亡。

企业的死亡是这样定义的：它已经没有任何资源来支付公司内成员的工资。当没有任何一个人还愿意去工作，没有任何继续工作下去的理由时，企业就死了。

一般来说，进入官僚期的企业，已经患上了不治之症，发出死亡通知书是迟早的事。不过，如果有其他因素还能让它苟延残喘，那么它的死亡期会延长下去。等到这股力量不再对这个企业承担义务时，死神就会降临。

在你阅读过程中，你可能正在设法将企业生命周期与自己公司或其他你知道的公司联系起来。不过需要注意， 不要简单地把一家企业归到生命周期中的某个单一阶段上去 ，因为一个企业内不同事业群、不同的部门会处于不同的位置上，而且企业在一个范围内也会有不同阶段的表现。如，一个公司处于青春期，但它有时会出现学步期的特点，而有时会表现出壮年期的特点，但它大多数行为都属于青春期的行为。所以，我们是 把企业作为一个整体在大部分时间里的行为表现 来作考察的。

在公司遭受到压力时，它可能会退回到生命周期的前一个阶段；而当公司由于集体意识的作用感到很有信心时，它又会展现出下一个阶段的特征（成长阶段）。然，正是这种现象有助于我们分析一家企业在发展中是处于前进状态还是后退状态。

企业生命周期理论就像一个指南针，使得企业可以从内部管理方面找到一个相对较优的模式来保持企业的发展能力，在生命周期成长阶段内 充分发挥特色优势，进而延长企业的生命周期 ，帮助企业实现自身的可持续发展。

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