hrbp是什么职位？
在讨论如何从HR到HRBP的角色转变之前，我们首先要知道HRBP是什么？如何正确理解HRBP？在市场上，往往有不同的角度来解读:
1。HRBP是一个新的想法。
2。HRBP是一个新的职能和岗位。
3。HRBP扮演不同的角色。
4。HRBP需要一种新的能力和素质模式。
三支柱模式和人力资源团队角色
BP首先要探索各种需求，主动探索，而不是被动探索。COE开始做各行业调研，趋势分析，竞争对手画像的时候，SSC是做服务，最后是做报表数据。
BP必须以业务需求为核心导向。在COE中，import强调专业导向和体验导向，而SSC则是服务导向。服务不同于专家和BP。
HRBP和传统HR有什么区别？
1。关注用户-HRBP需要密切关注用户体验。
你首先关注的是制度的守护者，还是员工的需求和地位？
但对于一线BP来说，是服务业务领导和员工。这时候就要对他们的需求保持高度敏感。如果你保留系统，不需要BP，只要发个通知，你的BP业务伙伴的温度感就没了。所以，如果他是BP，就要学会迁移。他不仅要关注硬性的流程和制度本身，还要关注员工的想法。
2。关注需求-HRBP可以从需求方面入手，而不是供应方面。
换个思路。
一个员工想请假的时候想干什么？他想回家？他在家干什么？为什么想见生病的家人或者他的孩子还要见孩子？如果你想完成他的某个角色，比如你可能已经挣到钱了，或者刚刚开始工作，你想给家人一点什么，或者表现出孝心和爱心，你就要挖掘出他背后的需求。然后实现各种方法来解决。
3。专注于问题——传统的HR专注于问题责任，而HRBP更专注于问题解决。
必须从问题出发。感觉公司问题很多？如果给你一个月的时间，你应该解决哪个最重要的问题？哪个问题影响了公司的命脉？这时候HR的战略感就出来了，而不是等着上面给你命令和答案。
我们传统的HR工作更多的是动手。动手很简单。老板，告诉我怎么做。比如，我们很多人会问:“老板今天的活动预算是多少？”其实老板很痛苦，因为他不知道这样会达到什么效果。不知道你租的是五星级酒店还是四星级酒店？参与者是200还是300人？你的预算是多少？
HR特别喜欢说:“老板，你给我十万，我就做十万份工作；你给我15万，我做15万的工作”。人力资源部遵循预算和标准程序。但是如果是BP呢？你要跟老板说，“我想做一个效果大概的活动，一个什么规模的活动，要达到什么目标。我想过两个方案，一个是15万，一个是20万。15万会达到什么效果，20万会达到什么效果？老板，你说15万好还是20万好？”这时候老板很容易给出一个建议。
4。跨界突破——HRBP属于跨界思维，敢于突破常规。
HR有几个典型的画像。他听领导的，生活在等级制度下，听制度的。如果有制度，他就会离开。如果没有制度，他会傻眼。
HR能力最大的一个缺陷就是我们之前的入口很少。HR部门天天和电脑打交道，很少和外面所谓的第三方打交道。你的界面很窄，做的都是间接价值链的工作。为什么营销部门、一线部门、运营部门都比你强？因为他的接口比你多，大家都听说过“赋能”这个词，赋予他能力和技能，但我们其实是需要别人来赋能的。为什么市场一线部门比你强？他们是由客户和市场授权的，所以他们比你强。他们不可能天生强壮。
HR最不喜欢的就是犯错，也不知道是谁下的咒。如果你做得好，你应该。做不好就要被喷。但是你找到了吗？每天市场和业务部门都在丢单，被客户骂。你只要告诉领导。只要你上了老板，三五年没人收拾你。但是你有没有想过，你的业务部、市场部、销售部、客户部每天都在被客户骂着收拾，但是越收拾越成长，越收拾越有活力。
所以我才说了三个最重要的入口。一是什么？你怎么拿到钱的？如何设计业务？还有一个我觉得HR不能放弃的，就是招聘入口。招聘意味着很多新鲜信息的入口，这个入口帮助每个人成长。
5。螺旋发展-传统的HR垂直上升，而HRBP螺旋上升。
BP的成长来自于一种自制的或者螺旋上升的趋势。要保持其对业务的敏感和熟悉，而不是专精于自己面前的一个板块。
出色的HRBP肖像
一、理解业务的能力，在任何一家公司，资源总是有限的，甚至是稀缺的，所以必须靠外部资源来解决。
二、个人影响力可以带动别人做事。
第三，专业支持，能给点A计划和B计划吗？
第四，团队运营，能否整合公司资源？虚拟团队，业务理解能力，计划能力。
HRBP应该具备的四大敏感:行业敏感、商业敏感、数据敏感、用户敏感。
深入了解人才映射:人才盘点，我把这个能力定义为映射能力，就是你能不能在脑子里想出一个画面来，大概了解公司的人才结构，人才存量，人才增量，人才吞吐量。
优秀HRBP的四大品质:
首先，HRBP的四个发展方向
上半场聊了一会，我们好像有了一些感觉。比如我们的三个导向，必须从系统导向强烈转变为用户导向。有了用户之后，我们要挖掘出他的需求。挖掘他的需求背后的问题是识别他。这就是BP工作的方法和把握。BP的第一个转型方向为它画了四条路径。最近用了很多四象限图。
●陪伴HR，重在服务。
如果我们是一个初学HR，最重要的能力就是让别人舒服。
●可交付的人力资源，专业。
要做到第二个位置，确实需要拼专业，还要有逻辑，思维方式很重要。
●战略HR，粘贴业务。
要了解人力资源，你需要知道你在什么样的行业，从事什么样的业务，业务链条不长。你必须知道你发布的是互联网还是制造业，是互联网还是互联网+。
●管理HR，从事业务。
说白了就是经营自己的事业，像老板一样思考。
二、HRBP的四条修炼之路。
1。词，是你所学、所见、所听、所做、无缘无故叙述的大量积累。
2.Excel，纵向或横向思维，结构化梳理，矩阵思维。
3.PPT，个性化展示，自我凸显，人际沟通技巧。
4、Exe，植根于业务，业务理解能力强，能解决具体业务问题。
第三，对HRBP快速发展的三点建议。
1。故事式思维:激活用户内心需求。最重要的是形成共鸣，和别人有共鸣感。
2。生产性思维:一句话，突出。你可以试着把一件事讲清楚，在30秒内突出出来。
3。营销思维:最后一公里的交付。营销就是改善别人的行为。
HRBP离商业中心有多近
●企业业务的核心是什么？
产品纬度，公司现在做产品，还是做客户？客户是什么？
财务维度，公司什么时候赚钱？怎么赚钱？
人才维度必须是人才结构。
市场维度，知道你的公司进入了什么市场，一级市场，二级市场，成熟市场还是新兴市场。
●老板眼中的业务要点。
了解商业的起源。我们公司是一个商业实体，不是慈善机构。谁能帮公司创造最大的贡献，我们就好好照顾谁。
了解组织成长的节点，知道公司的周期性。什么是循环？众所周知，今年经济特别不好，明年可能会特别顺利。公司也是有发展规律的。上半年可能特别不好，上半年可能特别顺利。
修复管理中的痛点。您现在认识到，棘手问题都是您自己的，而不是业务和公司的。
弥补业务伙伴的盲点，为什么我们HR要做他们背后的使能者和推动者？你要找准个人、公司、组织的痛点，花10%的时间去弥补他们和公司的盲点。
今天看来，HR向BP转型是一个很大的蓝图，但是我们要抓住用户思维、问题思维、需求思维的点，掌握这些点，才能成为一个合格的BP。
HR转型成HRBP并不少见，但真正起到BP作用的人并不多。
