一、建立规范完整的战略规划流程，一般包括以下步骤:
(1)确定公司的使命、愿景和价值观；
(2)分析外部环境；
(3)审核现有业务；
(4)SWOT分析；
(5)战略性业务设计；
(6)财务模拟。
二。成立专门机构，由公司最高决策层组成的指导小组直接领导。该指导小组的主要职责包括:
(1)引导项目方向；
(2)与项目团队成员面谈并为其出谋划策；
(三)主持专题业务研讨会
(4)定期听取项目组的汇报；
(5)调动相关业务资源；
(6)对项目成果进行决策；
在指导小组之下，是项目团队，可以由从组织内部各个部门抽调的骨干或精英组成，也可以由企业内部特定的战略或规划部门组成。项目团队负责公司的战略规划。
项目下可设立若干支持小组，如由各职能部门或关键成员组成的职能支持小组或由关键业务部门核心成员组成的业务支持小组。支持小组的主要职责是为整个规划提供各种支持，包括:
1.功能支持:
(1)谈判:组织公司与外部咨询公司进行谈判。
(2)计划:在咨询公司的帮助下，制定项目计划和实施流程；
(3)组织:项目期间策划组织业务及公司整体的各类访谈、研讨会、决策会议；
(4)协调:协调公司内部资源，提供后勤支持；
(5)控制:协助公司高层监控项目质量和进度，定期向高层汇报，对项目过程中的文件负责。
管理；
(6)宣传:策划组织项目宣传；
(7)传承:学习先进系统的战略规划体系。
2.业务支持:
(1)参与业务内容的研究和分析；
(2)参与本业务战略的设计；
(3)参加项目组组织的研讨会；
(4)确认与本业务范围相关的战略规划结果。
另外，在战略规划的过程中，还可以寻求外部的大脑支持，比如聘请有经验的管理咨询公司作为整个规划的顾问。咨询公司可以在以下几个方面发挥积极作用:
(1)提供技术支持，包括方法和研究成果；
(2)方法、技术和经验的转让；
(3)关键环节的检查和控制。
然后，战略规划需要强有力的推动，以保证战略规划的顺利进行。战略作为公司周期性常规的重要项目，能否顺利有效地进行，不仅需要方法论和组织制度的保障，还需要强大的推进系统。一般来说，推动战略规划项目的主要方式有:
(1)面试
在项目过程中，面试是一个必要的环节。根据具体需要，项目组成员将与相关人员进行一对一访谈，确认项目涉及的关键问题或收集相关信息。主要访谈对象包括:行业专家、重点客户、供应商、合作伙伴、主要竞争对手、渠道、公司高管和部分中层干部。
(2)小组讨论
小组讨论是项目团队分享和头脑风暴从访谈中获得的信息的过程。主要目的是集思广益，找出关键问题，为公司下一阶段的调查、研究、分析找到方向。
(3)研讨会和论证会
研讨会和论证会主要由公司高管、各职能部门和主要业务负责人参加，对与业务相关的重大问题进行分析和论证。每次决策会议前，可以针对不同的业务安排一系列专题研讨会，可以由咨询公司的专家主持，也可以是本业务模块的内部专家主持。
(4)决策会议
决策会议主要由公司主要决策者参加，目的是对项目阶段的成果进行决策，指导下一阶段项目的方向。
(5)项目阶段简报
项目组需要定期向高级指导小组通报项目的进展和项目阶段的成果，并听取同事的意见。
营销，要做好以下几个方面:
一.分析
分析行业发展趋势、产品发展趋势、竞争对手、企业自身发展等。
二。确认
确定总体营销战略思路和目标，系统的市场分析和市场定位，具体的营销策略，将策略转化为具体的营销计划，营销计划的财务分析，营销计划执行情况的评估和监控。
三。数据支持
硬数据支撑包括:总销售额(量)、区域销售额、分产品销售额、市场份额、销售增长率。营销费用(率)、市场分销率、品牌知名度(忠诚度等。);软数据支持包括:买家的购买心理和行为特征、市场上的产品发展趋势、竞争对手状况(营销政策、成本投入、销售状况、产品结构等。).
如何完善企业发展战略规划企业战略管理中的常见问题
1.战略已死。这种论调认为，决策的关键在于及时性，对行动的推崇导致其忽略了深度思考和规划。
2.机会主义。缺乏系统的战略规划和战略管理体系，对未来发展没有清晰的思路和定位，没有明确的战略发展目标。
3.迷失在策略中。强调战术，忽视战略，缺乏全局意识；把战略当时髦口号，不了解战略管理的真正内涵。
4.规模不经济。企业的规模与管理的难度成正比，与管理的效率成反比。企业盲目扩张，容易忽视管理，导致收益递减。
5.应该不断地改变。对市场环境和竞争格局的变化缺乏足够的了解和分析；沉湎于过去的辉煌，缺乏动态竞争下的战略意识。
6.忽略执行。一个好的战略是企业成功的前提，但成功的关键在于一个优秀战略的实施。忽视执行会导致战略的失败。
7.文化滞后。企业文化滞后于企业规模的扩张速度；企业文化不能适应战略环境的变化；企业文化价值观形成于榜样之上。
嘉伦-美国企业发展战略计划
8.嘉伦认为，战略管理涉及战略规划的制定和制定战略的实施，是全过程的管理；战略管理还需要根据外部环境的变化、企业内部条件的变化以及战略实施结果的反馈信息进行新一轮的战略调整，因此是一个循环往复的动态管理过程；集团的战略不是子公司战略的简单总和。集团是一个经济联合体，需要一个整体的发展思路，能够指导子公司制定战略，带来集约效应。“战略悖论”，即战略承诺与未来不确定性的冲突，正是“战略不确定性”的表现。一个优秀的战略一定是在环境不确定、未来不可预测、系统复杂、发展不平衡的背景下做出的选择和管理。
9.嘉伦认为，优秀的企业领导者应该把对不确定性的管理作为自己的主要职责，形成这样的认知，即最合适的战略制定和决策过程取决于环境波动的程度，战略规划的程序和结果应该与现实紧密联系，以适应市场的快速变化；一个好的战略应该是灵活的，能给企业多种选择，对这些选择做出明确的平衡，同时配备相应的应急措施。通过战略金字塔模型，嘉伦和美国构建了战略管理体系，重点关注企业核心竞争力的提高、业务多元化的方向和方式、国际扩张的路径等。，帮助企业解决战略发展的方向性问题，以及基于战略发展方向的系统规划、布局和战略支持体系。
10.战略诊断:
内部环境分析。从基础管理、职能管理、组织等维度对企业的管理进行综合分析。
外部环境分析。确定行业的容量和未来增长率，确定市场竞争核心的驱动因素，找出对企业战略制定的影响因素。如果企业无法为现有的核心业务建立竞争优势，或者企业有可能利用现有的竞争能力建立新的战略业务，我们也会系统地分析和寻找新的业务发展机会。企业标杆分析。
11.战略规划:
整体战略规划。包括明确公司的愿景和使命，制定公司的战略目标，明确公司的战略定位和发展方向，制定公司的发展阶段定位。商业战略制定。包括业务选择和定位、设定业务目标、确定业务竞争策略、选择业务运营模式。
12.战略支持系统的构建:
包括组织与控制战略、人力资源战略、财务与资本战略、战略实施风险与控制等。
13.战略登陆:
通过梳理战略管理机构的职责，设定战略管理流程，为企业建立战略信息反馈系统、战略评估系统和战略调整机制，保证战略得以实现。企业发展战略规划又称企业发展战略规划。随着社会经济发展的社会化、现代化和宏观经济的快速变化，客观上要求企业具有长远的战略眼光，充分考虑复杂多变的宏观经济因素，制定相应的企业发展战略规划。企业战略规划不同于年度规划。战略规划需要考虑更多未知因素。它有以下几个特点:一是长期性，一般需要三到五年；二是战略性的，对企业采取的政策和策略进行详细说明；三是经济，一般用现金流、投资回报率等长期指标进行经济分析；第四，偶然性。企业发展战略规划是在长期预测的基础上制定的。除了一套长期的实施计划外，还应该有一套应对突发事件的计划。策划基本可以分为三种:一是整体策划。全面规划是在战略时期对企业各方面的全面规划。制定全面计划的条件是:(1)企业有明确的目标，并对实现目标有很大的信心；(2)完成每一步所需的时间要尽可能确定，对可能发生的变化要有估计；(3)确保能够获得所需的资源，如人力、资金和原材料；(4)对未来的不确定因素有所了解，可以“控制”。二是循序渐进的计划。这个计划和综合计划正好形成两个极端。由于企业会遇到很多不确定因素，要求企业根据情况随时改变目标，一步一个脚印。三是选择性计划。这是一个综合计划和渐进计划的折中方案。一般只规定了主要的计划，但不是很清楚未来三到五年要做什么。选择性规划常用于以下三个方面:(1)战略规划所确定的主要行动步骤；(2)关键的短期行动，如提前期长的项目、一系列行动中必要的第一步等。；(3)保持未来的资源配置，储备未来需要的资源。战略规划的编制至少应包括五个基本方面:(1)企业的目标和目的；(2)企业使用的战略和战术；(3)适当的行动计划，表明何时完成不同的步骤；(4)企业的优势和劣势，以及如何应对每一种优势和劣势；(5)财务总结。战略规划的一般步骤如下:第一步:提出企业的初始目标、决策和任务。考虑未来一段时间要完成哪些任务，实现哪些目标。第二步:分析企业资源。要实事求是地评价资源的优劣，既要重视生产和财力，也要重视人力资源，尤其是人的能力和技术。第三步:评估企业的潜力。主要有两个方面:一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争对手。将本企业的产品与竞争对手的产品进行比较，分析自身的优势和劣势。第四步:调查国内外市场，包括客户调研和市场调研。第五步:评估和选择市场进入报告。在进入市场时，要注意研究客户、供应商、批发商和零售商在销售渠道中的分布情况，以及如何得到他们的帮助和合作。第六步:制定企业发展战略规划。其内容包括形势分析、要达到的具体目标、活动日程、财务预算等。以上信息仅供参考！
