本文作者 | 何 欣
晋代书法家王羲之在《兰亭集序》中有这样的描述：“群贤毕至，少长咸集。此地有崇山峻岭，茂林修竹。”王羲之描绘了一个美好的地方，不同年龄的贤德之人从四面八方来到了这里，流连忘返。如果“这里”就是我们的组织，那么这些贤德之人要从哪些“四面八方”来到我们这里呢？
作为组织的管理者，最欣慰的事情，除了业绩蒸蒸日上之外，就应该是“聚天下英才而用之”。所谓“海纳百川”，招聘渠道就是组织“这片海”的“入海口”。入海口宽阔、百川归海，证明组织的人才引进渠道是充足的、有效的；入海口狭窄，说明组织没有建立起足够的人才引进渠道，一旦引发“用工荒”，就会带来“项目等人”的情况，有好的商业机会也因为没人而“吃不下”。从医学角度类比，组织提升人才管道的输送能力，就像提升人体血管的输血能力，有助于机体更有活力。
“人才荒”的话题，目前在不少企业都存在，尤其是劳动密集型企业。2019年年初，我和深圳一家物业集团交流的时候，他们的管理人员就很苦恼一线员工的招聘渠道问题：大学毕业不久的“90后”，很少会主动选择去做物业保安、维修等一线岗位，更不用说即将到来的“00后”；而年龄大的人，体力上又不一定撑得住，加上工作也没什么激情，很多都在混日子，如此情况，还如何做到“管家式的服务”“高品质的服务”呢？
人才战略中的“招培借留”是一个整体。很多一线员工的难招、难留问题，实际上既和招聘有关，也和保留、培养发展的机制有关。
以海底捞的“乡党招聘”为例。海底捞需要大量餐厅一线员工，而单纯靠打广告招聘效果是一般的，因此海底捞总是从同一个地方招工，不仅招乡里乡亲，而且还从同一家族里招工。他们认为，员工如果能和亲友一起工作，除了开心之外，稳定度也会高很多。此外，公司每个月还给优秀员工的父母寄几百元钱。一些农村的老人没有养老保险，这笔钱就相当于他们的“保险”，这一招使得他们对海底捞的印象特别好，一再叮嘱孩子在海底捞好好干。到了年底，一些门店还把员工的部分年终奖励发给他们的家人，家里的媳妇收到这笔钱之后异常激动，强烈叮嘱老公在海底捞要好好干，而且还在十里八乡帮海底捞打招聘广告，搞“圈层营销”式招聘。
除了海底捞之外，星巴克也是大打亲情牌。除了工作环境好之外，员工也受到尊重，无论是领导还是员工，都以“伙伴”相称；同时极力营造一种归属感，让员工与家人一起分享成功。这样的“内环境”建设，恰恰助推了外部的人才引进，打造了良好的雇主品牌。
实际上，“乡党招聘”这招，很多年前已经被曾国藩用得炉火纯青。湘军里大量士兵都来自湖南，乡里乡亲、一呼百应——指挥某个士兵的兵头也许就是这位士兵的姐夫，试想，如果兵头阵亡了，士兵的姐姐就要守寡，那士兵在打仗的时候能不拼命吗？“乡党招聘”用一种巧妙的方法把“卫国”和“保家”融在了一起，打造了骨子里的“合伙人”和“主人翁意识”。
上述一线员工人才荒及其对应招聘渠道之一“乡党招聘”，属于劳动密集型企业的范畴。在资金密集型企业，如地产、金融、科技等，往往涉及关键岗位的人才荒。
万科从2000年开始启动了一个著名的人才挖猎计划——海盗计划，在一年多的时间里，吸引了50多位中海骨干人才加入万科，极大地提升了万科在工程质量和成本控制方面的管理能力，这也意味着万科人力资源从“内部培养模式”过渡到“培养与空降相结合模式”。截至2004年年底，关键人才已在全国19个城市完成布点，为接下来万科的千亿战略铺垫了职业经理人的基础。理性的创业者和优秀的职业经理人团队使得万科在管理上能够集中精力，建成了跨区域管理的高效体系。
如果说，一线员工的人才荒问题主要涉及“数量”的问题，那么关键岗位的人才荒则是涉及“质量”的问题（图1）。一线员工人数多、薪酬低、流动率高；关键技术及管理岗位相对人数少、薪酬高、流动率低，引进的策略和渠道也会有一定的差别。
图1 人才荒
随着业务的发展，不少企业的人才引进渠道也会与时俱进，以应对业务战略变化（多元化、轻资产、全球化等）所带来的人才新需求。以某典型企业为例，在10年前，该企业人才引进的主要难点在于关键技术及管理人才，其主要引进渠道如表1所示。
表1 某企业关键人才引进三大主要渠道
近些年，由于行业发展及大环境的影响，该公司主营业务开始由“快速扩张”往“稳健”方向发展，同时拓展了以农业、人工智能为代表的新兴产业。为了使传统产业继续对标优势企业、新兴产业能够快速借鉴组织能力，公司的关键人才引进渠道也在原有渠道的基础上，新拓宽了一个多元化的挖猎渠道，打造了“行业对标式”人才引进策略（如表2所示）。
表2 某企业新增关键人才挖猎多元化渠道
总体来说，在现在的商业环境下，为了配合业务战略，企业的人才引进渠道变得更加灵活、多样，沿着“内部人才、外部人才、网络资源、线下资源”等多个渠道延伸，并独创性地定义本公司特有的人才渠道。正如韦尔奇所说：“我们能做到的所有事情就是把赌注押在我们挑选出的人身上。”如果选人的方向对了，则“群贤毕至”；方向错了，则“门可罗雀”。
关于人的标准问题、人才群体的现状问题，我们在前两篇文章中做了很详细的分析，解决了“我们需要什么人”“我们现有什么样的人”两大问题。在本文中，我们重点分析“人从哪里来”的问题。
业务视角：理解人才引进行为的四个本质问题
首先，在落到一些渠道开拓的技巧层面之前，由于前面已经有了一些渠道的案例作为预热，此刻我想先用一个小章节，从业务管理者视角来谈一谈：与其思考人难招、渠道开拓难的问题，倒不如先想一想人才引进的几个本质问题——我是否需要引进更多的人才？人才引进对组织意义是什么？如何从业务视角看招聘？外部资源与内部能力的关系是什么？
第一，对于“我是否需要引进一个人”的问题，涉及四个思考点：
1.才干：你了解现有员工的技能与才干吗？正确发挥他们的作用了吗？
2.方法：你尝试了其他方法了吗（阶段性用工、劳务外包等）？
3.规划：是否真正存在空缺的职位？是否符合公司的远景规划？
4.机会：公司的发展是否足以支持一名新员工？
从才干角度来说，很多时候，公司管理者并未完全做到“人尽其用”，比如，使用一些组织赋能的方法，让员工变得更能干（这一点在“组织赋能：全方位提升组织的作战能力”一章会详述），而盲目考虑增加人手，会引发“人浮于事”的风险。
从方法角度来说，引进人才并不意味着一定要改变组织的编制数量，这一点在“人才供应链：围绕‘招培借留’打造组织的人才供应链”一章中，已经有过案例分析。阶段性用工、劳务外包等方法也可以使你在用工峰值的时候拥有人才，但并不一定是永久性用工，这样可以避免组织臃肿的风险。
从规划角度来说，公司业务的扩张是一时的，还是会一直持续下去的，管理者需要对业务规划本身有一个相对清醒的判断。业务扩张时疯狂招人、业务萎缩时无底限裁员，这在很多创业公司，甚至老牌企业都有过先例，而且经常发生。“请神容易送神难”，且不说《劳动合同法》在等着你，这一笔笔来来去去的机会成本也不容小觑。
从机会角度来说，要思考公司内部是否有明确的发展梯队，能够让员工在公司内部有所成长。如果大部分员工在公司里都没有职位和学习发展的空间，盲目地继续增加人只会让这种“白热化竞争”的情形更加严重。
第二，如何看待人才引进对组织的意义问题？
显然，人才的引进是为了满足业务增长对用人的需求。人是可以产生绩效的，但同样，人也是会带来成本的。人力资本通过组织的赋能手段是可以增值的，但引进新人的同时也意味着增加人工成本。
从狭义上来说，人工成本包括基本工资、岗位技能工资、相关津贴、加班工资、绩效工资、年终奖金、社保（企业和个人）等部分；而从广义上来说，人工成本还包括招聘费、培训费、为员工进行的相关配套管理支出（员工宿舍、餐厅、休闲健身设施、体检、图书角）等。说句题外话，如果你在安排管理干部培训时给每个人买了一本我写的这本书，这也算一种新增的人工成本。
从本质上来说，养人是很贵的。对于员工有个总体的原则就是：“输出贡献，大于支付给他们的成本。”因此，“两个人干四个人的活，发三个人的工资”，是划算的，因为你只发了工资的部分，最多算是狭义人工成本的一部分，而不用付出广义的人工成本。这笔账，应该是每个做业务的管理者都会算的。因此，人才引进既意味着解决绩效需求，又意味着新增成本，如果能够通过管理动作使贡献大于支付（如我上面举的“两个人干四个人的活，发三个人的工资”的例子），则能使成本利用率有效提高。
第三，从业务视角来看，招聘即营销。
从本质上来说，招聘就是人力资源领域的一种“营销行为”，而营销的逻辑恰恰为招聘人员如何精准找到候选人并与之建立有效联系提供了根本性的解决方案。我们一方面需要引进人才，另一方面要有效提升雇主品牌，使招聘有效。
表3 营销七大逻辑及招聘的应用
第四，外购资源要尽快转化为内部能力。
招聘就是一种购买员工能力的行为，购买任何外部的资源，都需要尽快把它转化为内部的能力。比如，招聘了一个基层的新员工，那么就应该尽快安排师傅带他上手，他的摸索时间越短，创造绩效的时间就越长，所以管理者必须得会带新人，不然就会带来组织的学习成本；再如，招聘了一个技术或管理上的牛人，你也不知道他能待多久，那么就应该让他尽快当师傅，一边工作一边把经验复制出来，并给他应有的激励——你付给牛人的工资，既包括他的工作能力的价值，也包括组织的学费，否则人走了，经验也被带走了，那就做了一件得不偿失的事情。
公司管理者应清楚人才引进对组织的意义，以人力资本增值（质）为基础，通过有效的招聘渠道高质量地扩张组织规模（数），才能将组织导向“有质量地增长”方向。
表4 业务视角理解人才引进行为的四个本质问题
整体布局：对常见人才引进渠道及有效性的思考
从目标上来说，招聘渠道要想有效，需要思考以下几个要素：
第一，方向是否精准：我们的目标人群是谁，招聘渠道是否精准覆盖到了他们？我们前面说过，招聘即营销，你要打营销广告，不考虑客户在哪里能看到，只考虑企业喜好，就是一种“南辕北辙”的行为。
如果你要招分公司总经理或总裁，将招聘渠道放在一般的招聘网站上，精准程度就很低。大量的公司高管，由于平时忙于业务，几乎没时间登录招聘网站，但往往会通过猎头、社交圈层来寻找机会。如果你要招大量一线工人，在电视上打广告就是一种得不偿失的行为，因为电视广告成本太高，而且时段有限，很多工人不一定能看到；即便有看到的，就算招聘成功，就一线工人的产出、流动率来说，也盖不住你的成本。现在有些电视媒体会有一些一对一的招聘节目，但首先是量不大，你无法想象像富士康、海底捞这样的企业，在电视上一个一个招聘所需要的工人；其次是效率也不高，毕竟不是关键管理或技术稀缺人才，如果每一个人都要了解那么细，就是一个性价比很低的管理行为；最后是企业在电视媒体招聘，本质上是为了宣传企业品牌，进而对产品营销、人员引进带来线下的导流，所以必然不会以它作为一般员工招聘的主流渠道——如果是招聘创业者、合伙人等高端人群，需要进行详细判断了解，同时也可以相互打品牌的，则比较合适。
人才渠道的方向如果不精准，就好比去南极找北极熊，去北极找企鹅，行动越快，企业成本损失越大。
第二，操作的可行性：招聘渠道对企业而言是否可操作，是否符合企业的现实情况。比如，我们打算通过员工外部推荐，以圈层或“乡党”的方法引进普通员工，这条渠道本身没什么问题。但如果企业自身有以下几个短板，就很容易影响该操作的效果。
短板1：品牌知名度不高或存在负面信息。这会使员工亲属及圈层好友对其持疑惑或否定态度，进而对外部推荐行为“敬而远之”。如一些创业企业，本身知名度较低，且一直笃信“酒香不怕巷子深”，这就在外部推荐角度从客观上带来了难度，须知“皇帝的女儿也愁嫁”；另外，经常有“血汗工厂”“生不进××，死不进××，生死不进××”标签的一些公司，无论其规模大小，这些“戏谑”之语多少会给外部潜在员工对企业的感受带来影响。
短板2：缺乏必要的员工关怀。纯工作导向，弱情感导向，在日常员工情感、认可上工作不足，导致员工本人对企业归属感偏低，在外部推荐上动力不足，自然效果也不好。
短板3：硬件条件的限制，如地点等。企业地点交通不便、办公环境差等情况，也会客观制约外部人才推荐的效果。
短板4：推荐行为缺乏必要的激励。如对员工的外部推荐行为没有相应的奖励机制，也会影响员工推荐的意愿，设置必要的奖励有助于鼓励员工的正向行为。这一点富士康、星巴克、海底捞都做得不错。
如反向思考上述四类短板，进行相应强化，则有助于“乡党招聘”这一渠道的效果。
第三，性价比是否合适：是否能够招到合适的人才且花费适宜的成本。不能一考虑招聘渠道就去想最贵的，若是连招聘一个普通员工都考虑动用猎头、媒体，虽然精准度有了，但性价比不合适；在这种情况下，也许一场简朴的招聘会、宣传启事、生动的大学校园招聘，都能起到应有的效果。但如果要招高端人才，那么毕竟“一分价钱一分货”，通过猎头或媒体可能就会更好。一个人越优秀，人才市场对他就越透明，他就越容易比价；你如果可以很轻易地触及他，他就失去了比价的优势。因此，很多高端人才指定要找猎头，也是为了通过猎头的信息渠道达到比价、溢价的优势，做出最优判断。我不太同意“花最少的钱，招最好的人”，毕竟“重赏之下必有勇夫”，该花的钱一定要花，只要性价比合适即可。
我把目前的常规招聘渠道帮大家做一个整理，同时提出我对于“目标人群”“精准程度”“要素”这三个部分的理解，供大家参考（表5）。
表5 九大常规人才引进渠道
关于内部的人才引进渠道，如果我们把“人才引进”宽泛地界定为“通过合适管道补充人才缺口”，那么从内部来说，不光只有上面提到的“内部推荐”这一种方式，还可以把思路再拓宽一点。
内部晋升：在内部规划员工职业发展通道，将业绩作为评价标准，定期提拔业绩优秀人员。
岗位竞聘：在内部建立人才培养梯队，通过阶段性、模块化的培养与评价，提拔胜任岗位能力者。
职位调动：将其他岗位、职位人员调动至空缺岗位补员，如专业岗，往往适合于专业相近岗位；如管理岗，则可考虑大胆突破，运用“扶上马、送一层”与“学中干、干中学”的观点操作，关于这一点，大家亦可以翻到“人才梯队：人才梯队建设的入库、在库与出库”一章，进行延伸阅读。
工作轮岗：设置一定的轮岗时间，对人才岗位做一定的轮换，短期内补员，长期则可以交换回来，同时要有相关的培训机制。
表6 内部人才引进常见渠道及风险
定点爆破：中高端、低端人才引进的思路及建议
本节我们尝试将人群做一下细分，探讨中高端、低端两类人群在引进渠道角度的不同方式。
要了解中高端人才特定的引进渠道，按照营销的观点，我们得先了解此类人群自身的特点及他们的需求。总体来说，这类人群具有如下三类特点。
特点1：待价而沽，容易自负。这类人群往往具有比较丰富的职场经验、相对优秀的岗位技能，因此人才市场对他们往往会比较透明。正因为人才市场的透明化，他们更容易“待价而沽”，在反复比较之后再做决定，因此企业不光要关心自身开出的条件，还要关心竞争对手及行业对此类人才给出的条件，横向比较。
同时要注意，过往经验越丰富的高端人才，就越容易顽固，由于其具备了过去的一些成功经历，因此容易在选择机会时自信心爆棚，可能给企业对话、选择带来一些困难。
特点2：被动出击，圈层。诸葛亮安坐隆中，等待有识之士过来对话，而且有意增加对话难度，导致刘备“三顾茅庐”。当然，刘备也是“听说”有这么一位“卧龙先生”的存在，可见诸葛亮也“并不安分”，至少也向外界传递了其“待字闺中”的信息，才能带来“花香蝶自来”的引流效果。此类高端人才也在出击，只不过是偏重于“被动出击”，企业应主动创造机会与高端人才对话，如举办论坛或年会邀请合作伙伴人才、标杆人才进行对标交流等，使得与高端人才的接触变得自然、亲切，大大增加其参与意愿。
这类人员比较圈层，朋友介绍、猎头介绍、同行介绍等，都是很好的途径，打造一个桥梁使其和企业之间建立对话的机会。
特点3：成就导向，价值。按照马斯洛的需求模型，此类人群对于薪酬本身的敏感度比普通员工要低，但更为职业成就，公司给不给机会、领导信不信任，这些都在重要的考虑范围。同时，是否能够实现自身的职业价值想法，是这类人群的重点。大家的职业价值不一样，有的追求精彩的生活，有的追求幸福的生活，精彩在于变化、刺激、折腾，幸福在于稳定、平和、陪伴。取向不同，高级人才的适用范围差异也很大。
在上述特征之下，我对企业方面建设中高端人才引进渠道有图2所示的三个方向的建议。
图2 建设中高端人才引进渠道
第一，有针对性地提升对中高端人才的吸引力。这些吸引力包括薪酬、发展、品牌、文化等，如工资本身吸引力不够，可以考虑股权、合伙人等长期激励手段，使人才的价值能够长短期兑现结合。同时强化自身雇主品牌，通过企业品牌的营销活动，达到既宣传产品，又扩大社会认知的作用。
第二，强化企业的圈层建设活动，建设行业内外人才引进渠道。一个组织和一个人一样，如果人脉资源、圈层狭窄，那么就很难去影响高质量的人群。圈层建设是企业的常态化工作，既要有合作伙伴的圈层，又要有竞争对手的圈层，还要有跨行业企业的圈层。企业办营销活动、文化活动、慈善活动、行业活动、标杆对标等，都有助于扩大企业的圈层，让“企业公民”在社会中能有强的影响力。“良禽择木而栖，贤臣择主而事”，企业自身的圈层号召力扩大，会吸引更多有选择权的人才。
除了竞品挖猎，很多企业都尝试过跨行业挖人。本章开头我们提到了万科的“海盗计划”，属于“竞品挖猎”计划。除此之外，万科也在2007年启动过一个叫“007计划”的跨行业挖猎计划，在两年时间里吸引了40多位跨国企业的管理人才出任要职。这些跨行业人才为万科打通了各业务平台，完善了信息系统，促进了客服和物业，加速了万科成为千亿级国际化企业的步伐。前几年，在网贷行业快速发展之时，国内互联网金融专业人才储备量不足，人才供给难以支撑全国数千家网贷平台，跨地域、跨行业挖人现象也屡见不鲜。当然，这类渠道也会给空降兵带来一个新的挑战，企业能不能容得下、融得下、用得下空降兵，是引进渠道建设后的话题。
第三，制定针对中高端人才的长期招聘策略，并做强自身的招聘能力。中高端人才的到位不能有“救火”心理，要求三天、一周、一个月之内就要到位，这势必给操作招聘的内部团队带来过大的压力。如果企业内部能够考虑储备一些招聘人才库，同时与中高端定位的招聘网站建立中长期合作渠道，日积月累，就不至于用人的时候大海捞针。人才库的建设在日常，即便是离职人员，也可以利用其跳槽的下一家公司进行挖猎；合作伙伴，也可以作为人才猎聘对象。商业社会，人才自然流动，一时不能为我所用，也可以储备下来持续。
同时，还可以招聘一些高素质的学生人才，做储备式的培养，将其由高素质培养为高能力，这也对企业内的培养系统带来了新的要求。我们不光要培养当下的人才，还要培养未来的人才——立足现在，放眼未来。
表7是某多元化公司于2005年启动的高学历人才（研究生、博士生）招聘及储备式打造计划，欲将“白纸型”高素质人才招聘到位，然后亲手打造为组织所需要的高端人才，这样既能兼顾忠诚度，又能面向未来打造能力，将高端人才的传统社会招聘渠道，向前延伸到了校园招聘环节。而在这个环节，招聘只是基础，重点还是“招培结合”式地打造，这样当公司未来用人的时候，能够涌现出“又红又专”的高级人才。
表7 某公司高学历储备人才的打造思路
此外，对中高端人才的引进，公司管理团队、招聘负责人员必须全程协作，才能真正做强招聘能力。管理团队要提出明确的需求，参与人才的猎聘和对话，表现出公司的诚意；招聘负责人员要有猎聘中高层的经验和能力，千万不能让新手操作高端人才的招聘，一方面显得不够重视，另一方面阅历不够，难以有效对话。
下面我们设定一个企业的基本背景，从细节角度来丰富和复盘一下上面所述的针对中高端人才的引进思路：
案例背景
某公司2003年创立，经过近7年的快速发展，在其所属的行业市场内排名前30位，品牌有一定知名度，在一些行业的论坛、主流媒体上也能看到一些对其的报道和分析，没有明显的负面新闻，客户对其产品的美誉度也较高。在财务上，盈利状况较佳，老板把持了稳健的发展风格，且善于授权、有激励意识。
在短期内，公司准备继续深耕其强势的主营业务，运作更多、规模更大的项目，需要大量中高级人才的加盟；从中长期看，准备开始陆续投资一些主营业务相关产业，需要更多专业人士来操盘、共谋大业。
目前，公司亟待组建5个新产品项目小组，每组各有6位中高层管理人员。公司希望找到既专业、又有过往产品成功经验、能够整合行业内外资源、有大局观的管理者。应该如何多元化地考虑该公司的中高端人才引进的渠道？
以下为结合本节对于中高端人才的特征分析、企业操盘方向分析给出的一些操作角度建议，供大家参考、拓宽思维。
操盘角度一：挖猎型。主动出击，多渠道挖猎中高端人才。
1.发出网上“人才通缉令”，高额“悬赏”举荐优秀人才者；
2.购买现成的行业人才信息数据库，直接锁定挖猎；
3.竞争对手发布的公司通告、信息披露，锁定其中提到的优秀人才名单；
4.参加中高级人才的大型招聘会、知名企业专场招聘会，创造与人才的见面机会；
5.参加行业精英聚会，如论坛、研讨会、业务洽谈会、培训会、体育活动（如马拉松团体）等，及时“捕捉”人才。
操盘角度二：储备型。建立人才库，提前储备、培养人才。
1.通过招聘网络已建立起的人才库主动搜寻人才；
2.与招聘网站建立中长期的中高级人才推荐渠道；
3.建立本公司人才库，查找曾应聘但未被聘用的中高端人才名单，持续；
4.提前培养高素质人才，内部储备，面向未来引进。
操盘角度三：圈层及推荐型。充分利用圈层，多角度搜寻人才。
1.要求所有业务、职能部门提供项目合作中发现的优秀人才；
2.向新员工询问之前就职公司还有哪些优秀的人才；
3.请公司骨干员工提供曾打过交道的优秀竞争对手名单；
4.建立员工内部推荐制度，对推荐优秀人才的员工予以奖励；
5.从每一个应聘者提供的证明人信息当中挖掘可用之才。
上面我们谈了对中高端人才招聘渠道的看法，接下来再谈谈企业里低端人才（基层员工）引进的一些想法。首先，我们从低端人才的特征分析入手。
特点1：短期利益，缺乏长期规划。跟劳动密集型企业交流的时候，一个很形象的感受就是：一个厂子招聘，旁边厂子打出广告，每月多100元，就能很容易地半路把人撬走。由于低端人才较为在意短期利益，所以中长期的股权、合伙人激励对其作用并不大，反倒是即时能够兑现的利益比较重要。如果企业老是“放空炮”，那么很难吸引或留住低端人才。如果企业不重视基层员工的利益保障，那么就很难保证其在企业长期发展。因此，企业打造一个“看得见、摸得着、拿得到”的基层员工利益回报体系就很重要。
特点2：流动率高，容易有从众心理。上面提到的“乡党招聘”，其好处是如果企业品牌较好、回报优秀，那么很容易“一呼百应”；但一旦某个“乡党领袖”对企业产生不满，满腹牢骚，或愤然离职，那么也很容易带来“一呼百应”的情况，导致人呼呼啦啦地来，又哗哗啦啦地走。因此，吸引或稳定基层员工群体，除了务实的利益回报之外，很重要的一点是“搞定意见领袖”，从而避免从众效应的发生。组织内部对于意见领袖的管理、基层团队的建设，是非常重要的。
特点3：渴望平等与尊重。俗话说“光脚的不怕穿鞋的”，很多时候，中高层干部因为在意个人品牌、职业发展，多少还会比较妥善地处理内外舆论、上下关系、客户关系等环节，职业经验越丰富的人，越组织评价与团队和谐。基层员工一旦遇到利益受损、被恶意侮辱打压的场景，由于代价不高，就很容易做出“杀敌一千、自损八百”的“双输”型行为；而一旦感觉受到了应有的或超出期望的尊重，则很容易被激发出感恩之心。组织内部对于基层员工的情感关怀非常重要，在企业文化中倡导平等与尊重，有助于强化对基层员工的吸引力而使其留下来。我这几年跟融创交流的时候，能够很明显感觉到该公司企业文化中的“尊重”氛围，从融创中国董事会主席孙宏斌由上至下倡导的“去总化”，到员工见面会、校招新员工培养机制、内部的员工食堂与健身中心的建设、各类员工活动的安排，无不体现了员工与老总之间平等合作的氛围，对于员工的吸引与稳定起到了很大的作用。
案例背景
某广东手机代工企业成立于2008年，代工生产多种国内品牌手机，由于公司老板市场资源丰富、进攻性强，公司业务逐年扩大，在当地有一定影响力。公司的标准化流程管控极佳，引得不少同行企业对标交流。这种对标除了业务之外，还有人才，不少当地企业直接提高工资从该企业挖人，导致该企业基层人才流动极快。
企业的研发和营销板块在城市中心办公，工厂地处城市郊区。为此，公司自建了一定的标准化员工配套，盖了员工宿舍、引进了小超市及食堂，解决员工基本生活需求问题。
公司面向未来的发展，需要招聘大量工厂员工，由于工作量较大、压力强，要求所招聘的人才年龄以20—35岁为主，男性优先、农村务工人员优先、学历以中专以上为主，有大学生愿意到工厂实习也欢迎。
以下为结合本节对于低端人才的特征分析及企业建议给出一些操作角度的思考，供大家拓宽思维。
操盘角度一：主动出击。
1.招聘广告：公司在周边地区建筑、学校等地点张贴有吸引力的招聘广告，尤其是确保公司三公里之内各个工业区内的有效布点。
2.网络招聘：打造网络招募渠道，包括招募、网站招募两种形式，在头条App、游戏App主页打广告，做朋友圈扩散。
3.职介所：与各职介所保持良好的沟通关系，确保随时推荐、随时用工。
4.校园招聘：与大中专学校建立良好的合作关系，毕业学生可以直接导流过来。
5.现场招聘会：定期举办招聘会，在人才市场搜寻人才。
操盘角度二：圈层推荐。
1.在工厂主要通道醒目张贴、各部门的宣传栏醒目张贴、公司各办公人员的邮箱群发，加强内部宣传，鼓励员工推荐人才。
2.现有公司女职员推荐男性家人或亲属的有特别奖励。
3.来公司的新人，可以带人一起过来，经合格录用给予奖励，带的人也可以继续带其他人来，“传销式”推荐人才。
4.离职工人，如推荐新人来公司，也可以给予奖励。
5.鼓励公司管理干部在抖音、头条等App开专栏，宣传公司、导流人才。
操盘角度三：维稳内部。
1.新人对接人必须到位，随时有人、随时安排。
2.做好新进员工的后勤服务工作，如食宿安排、入职指引等，以减少人员流失。
3.研究对应的薪酬福利政策，减少被竞争对手挖角的现象。
4.提升对一线员工的关怀，尤其要加强员工活动建设，增强其体验感。
渠道创新：还有哪些新兴的招聘渠道
在上述常规招聘渠道、各类人才招聘渠道分析的基础上，本节我提出一些相对比较创新的人才引进方式，供大家延伸参考。
创新一——拓宽互联网招募渠道：紧跟时代，创新性打造包括、头条、网站在内的一系列互联网渠道。
以富士康为例。2017年，郑州富士康为了提升园区基层员工的招募效率，采用公众号、企业网站联动引流的方法，想入职郑州富士康的人士只要公众号或登录富士康招募网站便可以了解招募动态，进行网上预报名。报名成功后可通过或网站进行在线入职考试。考试合格者便可以携带二代身份证原件，去招募中心面试。报名成功、考试合格后就可以直接进入信息采集、形体检查等环节。该方式有效简化了人才的入职流程，缩短了等候时长，提高了员工体验感。为激励人才通过网络招聘入职，郑州富士康还出台了丰厚的激励政策。具体内容为：凡通过园区人力资源招募中心的网络招募渠道或人力招募公众号报名且成功入职的员工，都将获得600元的入职奖励，入职后每月发放200元，三个月发放完毕。
除此之外，很多企业都用过朋友圈招聘、群招聘、头条新闻招聘等方式，随着互联网工作的进化，这类招聘方式将极大地缩短人才与企业之间的距离，更快地传递出企业的招聘需求，为企业招聘人才更有效地引流。
创新二——校园代理人（校园大使）：让学生群体相互推荐人才，让优秀的人举荐优秀的人。
汉代实行“举孝廉”的人才选拔机制，地方官负责把一个地方具有孝、廉品质的人才举荐出来作为官吏的候补，由国家来培养。被举荐的人以后有机会到地方去做官。如果我们把这个机制里的“地方官”换一下，变成人才之间相互举荐，再把这里的“人才”界定为校园招聘的学生群体呢？这就变成了“校园代理人”式的举荐招聘制。
所谓校园代理，就是在校学生根据被代理方的需求达成协议销售一些商品或者提供一些服务。随着高校数量的增加和学生总数的增长，学生群体也逐渐成为一群具有巨大消费潜力的群体，于是许多校园代理应运而生。这是商业角度的校园代理人，如果是招聘角度的人才代理人，就是“校园大使”。
校园大使是指企业在校园的代言人，通过在校园内组织、开展一系列活动，向大学生介绍企业，协助企业校园招聘、品牌宣讲等活动的开展。海尔、戴尔、旭辉等众多企业都有“校园大使”相关的计划，有助于提升企业在校园的品牌知名度，是企业在校园的组织者和传播者。可以说，校园大使是企业在高校中的形象代言人，是雇主品牌建设的尖刀队。
简单来说，校园大使在招聘角度要做的就是帮助企业将招聘需求传递给周边的同学，并帮助企业筛选、拿到一定数量的人员简历，企业会给予其相关的激励、培训或优先任职等回报。以下以某企业校园大使权利与义务为例，供大家更为详细地了解它（表8）。
表8 某公司校园大使的权利与义务（样例）
创新三——离职返聘：让有意愿、合适的离职人员返回公司任职。
大多数公司和离职员工的关系都会随着员工的离职而近乎水火，拒离职员工于千里之外，而通灵珠宝的人力资源部与离职员工却一直保持密切沟通，如员工跳槽到新公司觉得不适应，希望返回原公司的话，只要符合如下两个条件便可以成功返聘：
1.离职员工必须在公司服务一年以上，在工作期间表现优异，在三个月内回归的可以不经过试用期，直接进入正式工作状态。公司将把他们原来在公司的工龄续起来，给予其与原来相同的工资、福利等各项待遇。
2.员工在离职三个月后重新回到企业的，将与新员工一样，面试合格、经过试用期才能被正式录用，工龄也将被重新计算，薪酬待遇也是比照岗位性质与要求给予，这从制度上较好地规避了某些员工到外面“镀金”后重新回到原公司获得高薪的想法。
根据通灵珠宝的计算，重新雇用一个优秀前雇员的成本远远低于招聘一个新雇员，而带来的可预见收益却可以翻一番：在上班前半年内，再次受聘的前雇员可以比新雇员提高35%左右的生产率。更重要的是，由于有了对比，这些前雇员的忠诚度也普遍较高，比较珍惜这个机会。人力资源部专门建立了离职员工资料库，由专职的HR管理专员负责跟踪优秀的离职员工近况，随时进行分析，在公司内部出现合适的岗位空缺时，会适时与合适的离职员工沟通，创造“回流的机会”。
创新四——面试回炉（库）：让面试中无法录用的优秀人才有机会回炉。
类似于上面提到的“离职返聘”，企业与被面试的人才最终“没谈拢”，有时并非是能力或价值观层面的原因，而是如薪酬不合适、岗位数量不够等客观原因导致的。若企业和这类人才一直保持联系，当有合适机会的时候，完全可以让他们回炉。
例如，A公司面试三位营销总监，其中两位都很不错，但由于公司职位数有限，只能录用其中一位王先生。但公司一直和另一位张先生保持联系，过了半年，公司又需要一位营销总监，恰好张先生在新公司也不太顺心，两者一拍即合，张先生顺利回炉到了A公司。
试想一下，如果不是又需要一位营销总监，而是我们录用的王先生经过工作后证明不太合适，这个时候张先生就是第一替补。因此，企业必须建立起面试人才库，即便未能录用，也可以保持后续的使用可能。
创新五——外包型招聘：以人才外包、独家代理的方式，由熟悉本企业的机构专门、定点解决本企业的人才渠道问题。
餐饮行业是一个用工量大、流动率高的行业。以海底捞为例，它在全国拥有100多家分店，每个店流失一个员工，就意味着需要上百人的新员工队伍才能填上空缺，因此，需要随时有员工储备。原先海底捞的招募和培训工作，是由其内部的人力资源部门来负责的，但由于量实在太大，他们就将这个部门独立出来，成立独立运营和核算的子公司——微海。
微海公司目前有接近100人，他们既要负责海底捞在全国门店的员工招募和培训问题，而且还面临一个很苛刻的条件：从门店向微海公司下达新员工需求后，四天内就必须按照要求数量将新员工送到门店，如果没有送到，就涉及合作的业绩考评。为了解决这个问题，针对每个月不同的员工流动情况，基于在企业内部的经验，微海会针对性地提前做好新员工的储备工作，为各门店的人员流动需求做准备，同时有效拓宽了网络招聘（70%左右）、内部员工介绍（20%左右）、校园招聘和中介平台（10%左右）这三大渠道。
以下我将本节提到的创新性人才引进渠道做一下整理，并提出相应的点（表9）。
表9 几类创新型人才引进渠道
延伸视角：整个公司建立起“全过程招聘”的理念
关于招聘渠道的效果，大部分公司认为是通过人才面试的通过率体现的，传统的视角是用“面试通过人数/参加面试的人数”这样的方式。这个方式是一个典型的纯招聘过程，即从产生人才需求到人才面试结束，招聘属于人力资源的工作，可以视为“有限责任公司”。但目前有一些企业开始从员工通过试用期的比率来看招聘渠道的效果，甚至有的企业直接将招聘效果的考察范围扩展到员工离职前，把招聘视为一个“无限责任公司”或“全过程行为”。
本文的最后让我们做一个延伸：既然人才战略的“招培借留”是一个整体，如果我们将需求、渠道、识人、用人、评估等环节连在一起，乃至把员工离职前的环节都关联进来，当作一个完整过程的话，我们就可以提出一个“全过程招聘”的思维建议。如果我们真的把招聘的过程视同为“无限责任”的话，那么又回到那个话题：人才战略是整个公司的工程。如果是“无限责任”型招聘的话，就意味着招聘是各个部门的事情，需要全员参与，才能真正看出招聘的有效性。
我们先以丰田公司早期提出的“全面招聘系统”为例。
丰田公司著名的“看板生产系统”和“全面质量管理体系”扬名天下，但是其行之有效的“全面招聘体系”鲜为人知。“全面招聘系统”反映了丰田公司花费大量的人力、物力寻求企业需要的人才的行动，用精挑细选来形容一点也不过分。丰田建立全面招聘系统的目的就是招聘最优秀的、有责任感的员工，这一系统大体上可以分成六大阶段。注意，由于丰田使用了一个人才外包机构完成前端的渠道和人才初筛工作，大家可以把这个阶段认为是通常公司人力资源部门做的工作，或者是海底捞的微海做的工作。
第一阶段，外包机构推动公司和人才双向选择。丰田指定的人才外包公司会帮丰田推荐人才，并安排意向人员登录丰田官网观看丰田公司的工作环境和工作内容的录像资料，同时了解丰田公司的全面招聘系统，随后填写工作申请表。这个过程也是意向人员自我评估和公司的双向选择的过程。外包公司也会根据人员的工作申请表和具体的能力及经验做初步筛选。
第二阶段，外包机构评估人才工作能力。外包机构会要求员工进行基本能力和职业态度心理测试，评估员工解决问题的能力、学习能力和潜能以及职业兴趣爱好。如果是技术岗位工作的应聘人员，还需要进行6个小时的现场实际机器和工具操作测试（由业务部门组织），帮助公司在外包渠道内做一次人员初筛。
第三阶段，评价人才的人际和决策能力。应聘人员在公司评估中心参加一个4小时的小组讨论，讨论的过程由丰田公司的人力资源与业务部门管理者即时观察评估。比较典型的小组讨论可能是应聘人员组成一个小组，讨论未来几年汽车的主要特征是什么。实地问题的解决探讨，可以考察应聘者的洞察力、灵活性和创造力。同样，在第三阶段应聘者需要参加5个小时的实际汽车生产线的模拟操作（业务部门同人力资源共同组织）。在模拟过程中，应聘人员需要组成项目小组，负担起计划和管理的职能，如如何生产一种零配件，人员分工、材料采购、资金运用、计划管理、生产过程等一系列生产考虑因素的有效运用。模拟过程由业务部门根据工作经验进行评价。
第四阶段，评估人才的个人特质。应聘人员需要参加一个1小时的集体面试，分别向丰田的招聘专家谈论自己取得过的成就，这样可以使丰田的招聘专家更加全面地了解应聘人员的兴趣和爱好，了解他们以什么为荣，什么样的事业才能使应聘员工兴奋，以便更好地做出工作岗位安排和职业生涯计划，此阶段由人力资源主责。
通过以上四个阶段，员工基本上被丰田公司录用，但是员工需要参加第五阶段——全面身体检查，类似于国内的入职前体检。
第六阶段，试用期培养及评价。在试用期内，新员工需要接受6个月的工作表现和发展潜能评估，接受监控、观察、督导等方面严密的和培训，部分岗位会专门安排新人导师带动。导师由业务部门选派，日常员工管理由业务负责人亲自负责，人力资源协助。
经过上述六个阶段之后，丰田对于人才引进的环节才算结束。
丰田有其自身作为大型、成熟型、精益化管理企业的特性。那么，从本质过程来说，我们可以在丰田过去的操作基础上，提出一个相对通用的“全过程招聘”思维建议（表10）。
表10 关于“全过程招聘”思维的建议
显然，上述的“全过程招聘”建议流程中，至少在“识别招聘需求”“如何弥补空缺”“用人环节”“评估环节”这些阶段都需要业务管理者的有效介入，单靠人力资源部门，是不可能完成“全过程招聘”的，而只能完成我们上面提到的招聘到面试通过的环节。至于是否要将“人才离职”那个可能更远的环节列入考察招聘效果的范围，就更是一个全公司的系统工程了。
因此，建议公司如果要看全过程招聘效果的话，就需要在业务团队也设立一些对应的管理要求、考核指标（如人才培养激励、人才发展激励等），使人力资源在组织流程、机制上能够有效和业务单元协同，更好地推动人才在公司的全职业生涯周期——这样，才能真正凸显出“全过程招聘”的实际效果。
转自公众号：HR菁英
