中国科学技术大学标杆研究中心由中国科学技术大学管理学院和中国标杆学会共同组建，是引领国际标杆学术发展的代表性机构。中心的宗旨是促进全球管理的学术发展，服务中国企业和政府机构通过标杆管理获得竞争优势，建立中国各领域的综合竞争优势。
该中心设有政府和主要行业的研究室，其全球对标信息数据中心正在与全球7个国家建立合作基站，为中国各行业的科学发展提供信息资源和技术支持。该中心的管理学博士和硕士实践站为中国科学技术大学工商管理和公共管理专业的学生提供了大量的实践机会，为他们的学术研究提供了强有力的资源保障。
中国科学技术大学管理学院标杆研究中心，是专门从事标杆研究与开发的权威机构。中心秉承“科技进步，理论联系实际”的校训，以“创造一流成果报效中国，培养一流人才建设中国”为使命，遵循交流、开放、国际联合办学的原则，为企业领导和管理精英提供“面向经济热点、管理前沿、实际操作”的标杆管理知识和方法，致力于为企业、企业家和高管提供科学管理知识的动力源。是中国标杆产业发展集团控股子公司，中国科学技术大学中国标杆研究中心合作单位，中国标杆学会会长单位，国资委标杆管理研究中心首席专家单位，美国国际标杆学会授权在中国大陆合法使用知识产权的唯一下属机构，也就是说 中国大陆唯一拥有国际对标管理咨询服务资质的咨询机构，同时拥有国际对标专家授权认证资质。 是中国最早专门从事标杆业务的咨询机构，中国各行业标杆热潮的发起者，标杆行业的标杆。
专注于全球领先的同业对标管理和综合对标的前沿研究和实践；专业的标杆辅导、培训、咨询、软件开发和应用，以及全球联网标杆数据库的建设。拥有国际标杆学会全部核心知识产权(包括23000个指标体系和468套标杆操作模板)，并设立了知识产权保护中心，遏制中国大陆非权威伪学术和不诚信服务行为的蔓延。致力于为各类企业和政府部门提高组织的基本效率。业务用于指导企业的技术创新和技术改造，建立组织的全面标杆管理模式，帮助实现标杆绩效，终身致力于提供全面的解决方案，使逐利企业实现大幅降本增效；实现能源、电力、工矿企业本质安全管理。特别是在本质安全管理、全公司管理与战略协调、企业文化与跨文化管理、风险防控、政府管理创新、军民技术创新管理等实际操作领域成为同行业标杆。1.唯一的资格:
国际标杆学会授权中国大陆唯一合法共享知识产权的标杆管理咨询机构。
2.独家功能:
手把手辅导服务模式，从高层管理到岗位员工，手把手辅导，“扶马送骑”，实现企业的全方位提升和提升，从而进入先进行列。
3.核心知识产权:
专注于国际对标管理理论前沿研究，创立了中国对标理论“一环四法”，拥有独家知识产权。
4.输出比率:
咨询项目服务的投入产出比可以超过1: 100。
5.整合优势构建体系:
从战略目标的制定到实施的制度建设，实现企业全方位的量化管理和控制指标管理体系。
6.人才培训:
教学、带队、培训骨干，为企业培养、锻炼、塑造一支务实、前瞻的管理骨干队伍。
7.数据库信息管理系统:
将咨询成果转化为强大的企业数据信息系统，实现企业全方位的信息管控模式。
8.最佳成功实践-沉淀:
将企业咨询项目成果的最佳成功实践进行模块划分，按类别转化为企业的精华沉淀，从而为企业的百年基业形成优势积累和沉淀。
支持的感觉真好。中国科学技术大学标杆研究中心由中国科学技术大学管理学院和中国标杆学会共同组建，是引领国际标杆学术发展的代表性机构。中心的宗旨是促进全球管理的学术发展，服务中国企业和政府机构通过标杆管理获得竞争优势，建立中国各领域的综合竞争优势。
2、什么是“标杆”管理？“标杆”是什么意思？标杆管理，又称标杆管理。
它是指一个组织旨在与一个绩效更高的组织进行比较，以达到更好的绩效，不断超越自我，超越标杆，追求卓越，创新组织，再造流程的过程。
标杆管理也叫标杆管理或参考管理。这种管理方法由施乐公司在70年代末首创，后由美国生产力与质量中心系统化、规范化。根据美国1997年的一项研究，1996年近90%的世界500强企业在日常管理中使用了标杆管理，包括美国电话电报公司、柯达、福特、IBM、施乐等。标杆管理的基本思想是，在产品、服务或流程方面，设立学习和追赶最具竞争力的企业或那些在行业中领先和最负盛名的企业的绩效和实际措施的目标。通过数据收集、对比分析、跟踪研究、重新设计和实施等一系列标准化程序，将本企业的实际情况与这些基准进行定量比较和评估。在此基础上，选择提高本企业绩效的最佳战略，从而赶上或超过竞争对手。中国海洋石油总公司为进一步提升企业核心竞争力，选择挪威国家石油公司作为标杆，进行标杆管理。这是中国企业首次选择国外大公司进行全方位对标。挪威国家石油公司成立于1972年，在全球石油公司中排名第14位，中海油排名第50位左右。挪威石油公司在发展历史上与中海油有很多相似之处，而中海油与之差距较大，在某种程度上具有可比性。这也是中海油选择挪威国家石油公司作为标杆对象的原因之一。通过对标，中海油的管理水平和核心竞争力得到了大幅提升。标杆管理为企业分析竞争对手的内部业务流程，找出与他们的差距提供了很好的途径和方法。
2.波特的竞争对手分析模型
波特在《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析模型，从当前战略、未来目标、竞争实力、自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应方式。通过对未来目标的分析，我们可以看到是什么推动竞争对手前进。在企业常见的目标体系中，分析竞争对手的目标大多是财务目标。在这里，我们不仅要知道它的财务目标，还要知道它的其他目标，比如社会责任、环境保护和技术领先。同时，目标是分等级的。需要了解总公司的目标，以及各个机构的目标，甚至各个职能部门对应的目标323133332363130323333 e 431333 e 4893 e 5e 19 e 313333333333333333333333333333333333。
对当前战略的分析表明了竞争对手现在在做什么，以及他们未来能做什么。列出竞争对手采取的策略，并全心全意地进行分析，以便企业做出有效及时的应对。
通过对竞争实力的分析，可以找出企业与竞争对手的差距，找出企业在市场竞争中的优势和劣势，从而更好地改进自己的工作。
通过分析竞争对手对自己和行业的假设，可以清晰地看到竞争对手对自己的战略定位，以及对行业未来发展前景的预测。竞争对手对自己和行业的一些假设是正确的，而另一些是不正确的。通过掌握这些假设，我们可以找到发展的机会，从而使我们的企业在竞争中处于有利地位。
3.《第一财经日报》开发的竞争力监测系统
《第一财经日报》开发的企业竞争力监测系统也为竞争对手分析提供了相对完善的分析框架。在企业竞争力监测体系中，设置了两套指标体系，一套是分析性指标体系，另一套是展示性指标体系。展示指标体系是企业竞争力的表现，分析指标体系是企业竞争力的原因。企业可以根据自身行业特点，参照竞争力监测体系，建立分析竞争对手的指标体系。关于竞争力的监测指标体系的讨论，在《中国经营报》和金北先生主编的《中国企业竞争力报告——竞争力的本质和源泉》一书中有详细的论述，在此不再赘述。
3、什么是标杆？标杆管理是指组织瞄准更高绩效的组织进行比较，从而达到更好的绩效，不断超越自我，超越标杆，追求卓越，创新组织，再造流程的过程。
标杆管理，又称标杆管理。标杆管理的起源:标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初。在美国向日本学习的运动中，施乐公司开创了标杆管理的先河，并被美国生产力和质量中心系统化、规范化。标杆管理的理念可以概括为:不断搜索和研究同行一流公司的最佳实践，并与我们自己的企业进行比较、分析和判断，从而使我们自己的企业不断改进，进入或赶上一流公司，创造卓越绩效的良性循环。其核心是向行业内或行业外最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进自己的商业实践，创造自己的最佳实践，这实际上是一个模仿创新的过程。标杆管理、企业再造和战略联盟被称为20世纪90年代的三大管理方法。标杆管理(也称标杆管理或标杆管理)是指组织创新和流程再造的过程，针对一个比自己绩效更高的组织进行比较，从而达到更好的绩效，不断超越自我，超越标杆，追求卓越。这也是建立学习型组织的最佳实践。
Winout6636不断寻找和研究同行业一流公司的最佳实践，并与本企业进行对比分析和判断，从而使自己的企业不断完善，贯彻或赶超一流公司，创造卓越的业绩。标杆管理是一个良性循环的过程，由美国施乐公司于1979年首创，在20世纪90年代被西方管理界与企业再造、战略联盟并称为三大管理方法。在中国，海尔、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理取得了巨大成功。
标杆管理于1979年由美国施乐公司首创，被西方管理学界与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代的三大管理方法。
标杆管理方法体现了现代知识管理追求竞争优势的本质特征，因此具有很强的有效性和广泛的适用性。如今，标杆管理已经广泛应用于市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、教育部门管理等各个方面。其中，杜邦、柯达、通用、福特、IBM等著名企业都在日常管理活动中采用了标杆管理。在中国，海尔、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理取得了巨大成功。
