很多时候，HR很容易陷入一个误区，认为人事部门就是成本中心。
为什么会有一个使用价值产出率和各个部门一样有利可图，一样有用？其实是不正确的思维逻辑。
HR可以简单的从成本中心变成利润中心，创造财富吗？我们先来看一个例子。
1。IBM的HR单位的使用价值产出率
IBM在上世纪90年代刚刚开始三足鼎立的转型发展，但当时的HR SVP·兰迪·麦克唐纳发现，CFO与CEO见面的机会还是比自己多，因为CFO可以用数据说话。
之后，IBM首席执行官彭明盛(Sam Palmisano)明确提出了成为全球一体化企业的定位。他觉得在新的组织架构中，商品的制造和服务项目会搬到全世界，从而以最有效的成本造成更大的权益。
所以IBM要成为全球一体化企业，成为全球一体化企业的标志之一就是完成全球最好的人员配置。趁着这个机会，兰迪向股东大会申请了上亿元的费用预算，开启了HR的第二次转型发展之旅。
兰迪为什么会有这么多预算？这是因为企业存在以下两个问题:
——服务项目和咨询人员的利用率自始至终低于制造业和IBM目标的优秀水平。一方面是部分员工在等待工作，一方面是因为找不到合适的人而失去商机；
——IBM的雇主品牌是“向员工展示世界发展趋势的机会”，但目前的管理制度让员工失去了更有意义的发展机会。
故障原因取决于:
1)在员工整体规划、新员工入职、离职、迁移等方面缺乏统一标准。，解决不了全世界领先企业专业人士的挑战；
2)缺乏统一的发展战略和整体规划，专业人员的数量和质量与提供的存在差异，成为客户交付的短板；
3)管理方法切断机会，错失机会:三种优秀的人才方式——宣布员工、申请人、签约人。前两类由HR管理，后一类由各种业务流程管理；
4)管理者和员工缺乏员工发展趋势和机会的信息含量，专用工具不规范。
因此，HR在全球范围内实施了一个名为WMI(work force Management Initiative，劳动力管理计划)的解决方案，在优秀人才生命周期的每一个环节中涉及实用的技术和特殊工具，并基于学习和培训展示出全球最佳的人员配置。为了方便管理人员和员工的应用，IBM投资了1亿美元给它管理人员和员工的专用工具。
结果如何？从2004年到2010年，IBM在WMI项目上总共投资了2.3亿美元，总收入10亿美元，其中立即危及当年利润4.53亿美元；员工利用率提升9%，全球交付率超过90% 。
除了立即危害业务流程的数据信息，WMI还协助IBM履行其雇主的品牌服务承诺，即“向员工展示世界发展趋势的机会”——超过80%的IBM ers自然应用这一系统软件，让员工看到发展方向的机会，降低优秀人才的流失率。负责人还可以用来预测和分析专业人士和优秀人才的可用性。
要想高度重视人力资源管理，就要有利润产出率和价值创造，这样才能创造竞争优势。这里的利润和使用价值并不是数据可视化的真正利润，而是人力资源的优化配置才是质粒载体，间接造成了利润和使用价值。
如何定义HR的使用价值产出率？
2。HR的使用价值产出率是多少？
一般认为产品研发、制造、营销等单位是最有价值的单位，是公司的驱动力，因为他们创造了实实在在的效益和利润。
说到使用价值，HR很可能无所适从，因为HR只能说自己知道自己做了什么，却说不出自己对企业的业务服务结果造成了什么伤害。
关于HR的使用价值，招聘的人都在统计自己每天每个月每年招聘多少人，这样才能考虑自己的使用价值。
其实HR的使用价值是和各个部门的使用价值捆绑在一起的。彼得·尤里克(Peter juric)教授认为高绩效的HR是能够为公司业务展现使用价值，被各个部门视为“高绩效”的HR。
在人力资源是第一生产力的企业，HR不能仅仅停留在“业务流程小伙伴”的精准定位上，因为CEO需要的不是“小伙伴”或“小伙伴”，而是“业务服务结果”。正如彼得·乌尔里希所说，“HR不应该关心自己做了什么，而应该关心产出率是多少”
CEO最关心什么？自然是作战能力！盈利能力是公司存在的必要条件，公司的每个员工都必须努力提高运营能力，实现业务流程的总体目标。
因此，对公司来说，员工使用价值的产出率取决于为顾客创造商品或服务的使用价值。HR的使用价值产出率，在工作中为员工创造使用价值，勤勤恳恳促进员工为企业做出更多贡献——即提升员工对企业的资本投入和创造财富的能力。
顺藤摸瓜，大家发现HR最终的使用价值产出率确实是绩效考核，但是绩效考核不仅仅指员工的高绩效，也指公司的高绩效，而不仅仅是绩效考核。
在协助公司绩效考核的整个过程中，HR还有额外使用价值的产出率，比如领导力、公司文化、优秀人才等。
3。你如何看待人力资源使用价值产出率
盈利能力是公司存在的前提，在财务会计中，盈利能力=营业额-成本。
利润的提高来源于成本的降低和营业额的增加。成本可以通过提高工作效率和步骤来控制，但这种以成本为导向的方法毕竟只是利润公式的一部分。
德怀特·杰龙·巴普蒂斯塔(Dwight Geron Baptista)采访了180位英国首席执行官，发现其中94%的人专注于增加营业额以完成公司的长期运营，并将增加营业额视为最关键的商业目标。
CEO需要的HR不仅仅是一个“小伙伴”，而是一个能够产生“业务服务结果”的人。所以HR也有义务为公司增加营业额，运营目标服务项目。碰巧的是，增加人员流动的三个方面都与HR有关。
1.灵活利用客户信息增加收入，并努力吸引当前客户购买更多商品。
灵活使用客户信息来增加营业额的组织必须建立程序，学习和培训员工来快速响应客户的需求。员工必须全心全意为关键客户服务，保持不可分割的关系。如何让员工更好的服务客户？这是HR的工作，做好服务项目，提升业务流程的使用价值。
IBM的高级人力资源管理官Diane Gherson说，在某些方面，企业应该像对待客户一样对待员工。
“如果员工和大家的HR合作共赢，客户也会有同感。IBM从四五年前开始就非常重视这个观点。他们发现三分之二的用户体验评分与员工的敬业度有关，而如果客户满意度提高百分之五，平均收入将提高20%，实际效果更加突出。所以企业非常重视员工的体验。”
IBM是如何改善其38万员工的感受的？
第一，与员工和客户合作，设计了人性化的在线学习平台。这个服务平台是为不同的职责和职位定制的，显示多种不同的学习内容。也有即时聊天顾问，他们可以立即向学生提供帮助。
其次，利用今天的数据分析，可以根据企业系统软件中留下的数据痕迹推断出员工的喜好和特长，并强烈推荐人性化的学习和培训，将喜好和特长运用到岗位匹配中，让员工充分发挥自身优势。
第三，人事部和员工一起开发绩效考核系统软件。森有一天在博客中写道:“每个人都渴望听到你的建议。如果大家都讨厌今天的系统软件，大家就重新设计方案。”当我在这里看到你们时，我也想到了你们的许多企业。我们看员工，还是只有一个字“管理”。好像管理方法不严格，员工就会做错事。
是基于“人性恶”的管理模式。甚至有些管理者被自己的“果断”和“鹭道”冲昏了头脑。制定一切现行政策，不与员工沟通，把员工当成“低等动物”。但我不知道，你砍掉员工“硬网络投票”的方法，他会选择“不买账”，也就是要么低头，要么走人。前面说过，一个企业，当它的员工“不买账 rdq
uo；环节，也就是企业慢慢走向亡国的开始。
第四，IBM充分利用网络和数据分析，对企业内部互联网上员工的评价进行“情绪分析”，识别员工整体心态是积极还是抑郁，消极还是消极。
这可以从员工是否评价、评价多少、评价选择的词汇、语调甚至表情符号来区分。森举了一个例子。曾经有一个企业决定不给员工报销拼车钱的费用，员工的“情绪分析”马上就体现出来了，一开始让员工很不安。因此，企业很快回答了他们的担忧，防止事态进一步升级。
2.增加营业额的第二个方法是充分发挥企业的核心竞争力，即开发商品，勤勤恳恳地将科研技术成果转化为商品。新产品通常意味着新的营业额。
新产品的发布通常围绕机构的核心竞争力展开，核心竞争力转化为商品。但是组织协调能力也逃不过优秀人才的获得，技能的提升，领导力的培养。
2013年，轮岗制前CEO胡在与科长的一次讨论中明确表示“/s2/]HRBP站在超级巨人的肩膀上，而不是在他们身边，明确提出大家的解决方案”[S2/]。
HR最应该做的三件事是什么？华为的回答是，拥抱发展战略，拥抱干部培养，拥抱优秀人才的获得。
3。提高营业额的方法有整合、回收和合资。会计和发展战略的结合非常容易保证，但是企业文化的结合就比较困难，甚至很多企业并购整合不成功都是因为企业文化的不适应。而企业文化也是HR的工作之一。
根据技术专业咨询和管理公司的调查分析，在过去的二十年中，近三分之二的国际并购是不成功的，没有预期的协同效应和会计收益。并购不成功的原因有很多，其中一个很重要的原因是并购后企业文化整合不成功，占所有并购不成功的近三分之二。
根据科尔尼企业的数据调查报告，在MA的不成功决策因素中，文化和艺术的差异排在第一位，而中美之间的这种文化差异的关键是中美之间的文化差异。
公司文化的基础建设，从氛围到整体文化艺术，都是HR一直专注的工作。百度有舟会(coreteam workshop核心人研讨会)，阿里巴巴有裸会，蚂蚁金服有“开放服务平台”分享，都是在营造和谐的团队氛围，保证企业中任何人都能齐心协力，摆脱员工之间的内心怨恨，携手撤退。
Alibaba.com高级副总裁曾鸣觉得HR的颠覆性创新体现在企业组织上。根据社会上构建正能量的学习氛围，使业务流程精英团队更加独立，员工也希望在文化和艺术的驱动下共同努力、支持和创造。
HR的颠覆性创新还体现在促进社会交往和沟通的制度体系，以及环境艺术设计。人与人之间的互动交流系统和自然环境的设计方案对机构的效用会远远高于对个人的鼓励。
所以HR的使用价值产出率最终的问题导向是企业绩效，但在产出率企业绩效的整个过程中，会伴随着优秀人才、领导能力、文化艺术的输出。
【/S2/】HR要想成为制定战略业务流程的小伙伴，就应该从传统的协助业务流程负责人进行员工绩效管理和激励的方式转变为成为业务流程负责人的领导力教练，对业务流程负责人进行颠覆性的创新，让业务流程负责人掌握优化人力资源配置的专业技能，自身的管理水平和水平得到提升！
