海尔的“一人一对一”机制也是如此。是“一人多赢”管理模式的核心内容之一，试图探索互联网时代激励员工的新模式。张瑞敏认为，“一人一人”管理模式的核心是战略目标、管理主体、日常清算、个人薪酬四个方面。
人的单薪形式与日工资形式相衔接，从而实现单薪一体化；同时，人单薪酬也与自我管理密切相关，两者的融合就是人单薪酬的融合。张瑞敏希望员工能够通过个人付出的机制自主经营管理，成为企业活力和价值的源泉。 个人薪酬的概念最初是海尔首创的。顾名思义就是以“单”为基础的奖励体系，也就是说“单”是计算奖励的核心依据。海尔为什么用“单”作为计算薪酬的依据？因为，“一位一体”管理模式的本质是员工与客户的融合，“一位一体”衡量的是员工为客户创造的价值。按“单”付酬，实际上是员工的付出和为客户创造的价值的结合，即“人-单-付”的结合。个人薪酬与传统薪酬体系有很大不同。目前最流行的两种薪酬体系是职位薪酬和能力薪酬。显然，这两种薪酬制度与单一薪酬制度的最大区别在于它们计算薪酬的基础不同。职位薪酬根据在职者的“职位价值”计算，能力薪酬根据在职者的“能力”计算，个人薪酬根据“客户价值”计算。
虽然我们不能简单的用对错的标准来衡量薪酬制度，但事实上，没有绝对正确或绝对错误的薪酬制度。任何企业都需要根据自身行业的特点来设计独特的薪酬体系，但这并不意味着我们不能对薪酬体系进行评价。我认为至少可以用两个标准来评价薪酬体系:
1、对员工的激励程度；
2.顾客价值满意度。
这两个标准互为补充。第一个标准是薪酬体系设计的首要目的。任何薪酬制度的核心都是激发员工的创业创新激情，激发员工的斗志和激情，让员工有成就感。第二个标准是薪酬体系设计的最终目标。激励员工的目的是使员工能够为顾客创造价值，进而为企业赢得利润。也就是说，第一个标准是第二个标准的基础。我们常说“只有满意的员工，才能带来满意的顾客”，就是这个道理。
首先，按照“激发员工成就感”的标准，个人薪酬可以强烈激发员工的成就感，而相对而言，岗位薪酬和能力薪酬相对较弱。为什么？根据大卫·麦克利兰的成就理论，成就需要激励人们去争取成功，希望做到最好！但是，个人薪酬机制只是提供了一个机会，让员工做得更好，做得更好。与职位薪酬和能力薪酬不同，员工在单一薪酬机制中没有明确的定位，能力只能被视为员工成功的潜在因素。大家进入单付制的唯一途径就是通过“归零抢单”机制。为什么海尔的“一人一岗”管理模式会变“岗位工资”为“一人工资”？在传统的组织体系中，员工最关心的是自己被安排在什么岗位上。不同的职位意味着不同的薪水，以及他们所拥有的不同的权力和资源。企业也把岗位作为人力资源管理的基础，基于岗位的理念，建立了选拔、薪酬、晋升、绩效考核体系。但在海尔的组织管理体系中，职位的概念被颠覆了，传统职位的功能几乎消失了，取而代之的是一个全新的“节点”概念。
“节点”和“位置”是两个完全不同的概念。一个节点是高度动态的，它的存在是基于“契约”或“单一”，即目标。在海尔，节点可以是一个独立的业务实体，也可以是一个单独的个人。每个节点都需要识别自己的客户，把客户的需求变成自己的“单”，然后根据“单”的完成情况拿到自己的工资，也就是个人的薪酬。职位是相对稳定的，它的设立往往与其职能有关，而职位的价值是决定在职者薪酬的重要依据。
用海尔的“节点”代替“位置”，无限扁平化组织。节点之间的关系是一种契约关系，消除了职位层级，进而使组织去官僚化。在节点机制中，各个节点的关系是平等的关系，互相服务，互相增值。虽然在海尔，每个员工还是保留了一个职称，只是一个标签，主要是用来沟通交流的。比如我面试一个基层员工，他的名片上赫然印着“营销总监”。当我问他这个职位的具体含义，他有多少下属时，他笑着回答:“我的‘主任’只是一个代号。不像其他企业，我没有下属。我其实就是一个节点，承担市场开发。”
