最近资本动作频繁，海尔这艘集体所有制巨轮再次笼罩在股权结构的迷雾中。
谁的海尔？
2019年10月25日，青岛科技创新股份有限公司第一股海尔生物医药股份有限公司在上交所上市。首日上涨96%，最高市值96.6亿元。
继今年年初以18.23亿元入股a股公司星普医疗(后更名为盈康人寿)后，这是海尔一年内第二次加持医疗板块，集团上市公司增至4家。
资本在舞台上的频频亮相，让这家巨型集体所有制企业屡屡被拉到聚光灯下。
分析海尔生物的股权结构，其控股股东为海尔生物医药控股有限公司持股31.73%，海创睿(海尔集团创客激励平台之一)持股10.13%。
其中，海尔生物医药控股有限公司是海尔电器国际有限公司(简称海尔国际)的全资控股公司，海尔集团持有海尔国际51.2%的股份。
简而言之，上市公司海尔生物的实际控制人为海尔集团。
无独有偶，在年初海尔对星普医疗的股权收购中，接盘方背后的控股股东是盈康双升(重庆)科技有限公司，盈康双升也是海尔国际的全资子公司。
11月中旬，海尔国际被媒体作为线索，引出了一系列复杂的股权关系和管理合伙人制度。以海尔国际为中介，海尔的无形之手频繁扩张资本版图和上市版图，一系列资本动作背后不乏管理层的身影。有没有企业股权转让或者资产外流？
针对海尔股权之谜，华商结合上市公司公开信息，梳理海尔看似杂乱的“股改方案”，试图打开笼罩在迷雾中的“黑匣子”。首先要从资本抓手海尔国际说起。
海尔国际，前身为青岛海尔洗衣机有限公司，1997年更名。目前持有海尔非白电业务的主要资产，包括生物医药和古德物流板块。
海尔国际的股东为海尔集团公司(51.2%)和青岛海创客管理咨询公司(简称海创客)(48.8%)。
这个海创客，后面会讲到，是海尔内部员工持股会改的。可以理解为海尔的全员持股平台，由张瑞敏等67位高管合伙人牵头。公开资料显示，海创科已将海尔国际股权对应的投票权全部委托给海尔集团行使。
换句话说，作为海尔资本运营主体的海尔国际，是海尔集团的直属公司，拥有实际控制权和完全投票权。
以此为背景，我们来分析一下海尔的四家上市公司:海尔智家(原青岛海尔)、海尔电器、海尔生物、盈康人寿；
管理海尔主营白电业务的海尔智家，连续两年荣登《财富》世界500强。去年销售额1833亿，资产超过1800亿。
该公司是海尔集团的旗舰公司。经过一系列配股、转让、定向增资，大股东为海尔国际，持股19.76%。同时，海尔集团、青岛海尔创业投资咨询有限公司、青岛海创智管理咨询公司分别持股16.84%、2.7%、1.15%，后两者为海尔集团一致行动人。
如上理解，海尔国际由海尔集团控制，因此海尔智家的实际控制人为海尔集团。
看看海尔智家旗下的海尔电器，主营洗衣机、热水器、净水器和家电渠道。年营收852.5亿，资产净值257.5亿。
海尔电器母公司海尔智家持股45.64%；第二股东HCH(香港)投资管理有限公司持股12.01%，后者已将全部投票权委托给海尔智家，即海尔智家共控制57.65%的股份。
海尔集团是海尔智家的实际控制人，海尔智家是海尔电器的控股公司，所以海尔电器的最终控股公司也是海尔集团。
海尔已经声明实际控制人为海尔国际，海创锐持有的10.13%股权的投票权已委托给海尔集团。所以海尔生物的实际控制人也是海尔集团。
最后一家公司，盈康人寿，由盈康双升控制，盈康是海尔国际的全资子公司，因此实际控制人也是海尔集团。
综上所述，海尔是所有四家上市公司的实际控制人、最终控股母公司或最终控股公司，都指向海尔集团。在如此复杂的股权关系网络背后，位于塔顶的集团公司能否实现子公司投票权的最终回归，关键在于海尔国际的运用和控制。
海尔国际作为海尔核心资本的运营平台，看似频频在海尔资本扩张中扮演重要角色，但实际上并没有动摇海尔集团集体所有制的产权本质。至于海创客这种员工持股平台为什么要和集团公司共享海尔国际，张瑞敏等核心高管在其中有什么样的话语权，下面我们会进一步分析。
关于产权归属，目前可以确认的是，通过直接控股、间接控股和表决授权，四家上市主体及其子公司的实际控制人为海尔集团，海尔的集体所有制性质和对子公司的控制权没有发生变化。
被骂改革，或者不改就死。
海尔管理层不重视股权要什么？
作为大型集体所有制企业，股权改革是悬在海尔头上20多年的利剑。
重组是一代中国企业家的集体痛苦。过关，管理制度符合现代企业；失败者，峰回路转，甚至企业触礁。
作为集体经济的灯塔，中国制造之光，海尔高层的改革压力可想而知。从上个世纪末到现在，海尔在“体制改革大讨论”中一再被推进。
2004年，郎咸平的《海尔四问》将探索多年的海尔员工持股模式推到了风口浪尖。与顾的强烈反应不同，被“精确打击”的张瑞敏异常冷静，没有对外界做出任何反应。
据知情人透露，张瑞敏曾在海尔内部会议上说:“对质疑最好的回应是发展；我们壮大了，质疑是错的，我们不发展，质疑甚至胡说八道都是对的。”
2004年，海尔集团全球营收突破1000亿，成为中国首家千亿家电企业。那一年，美的还是一个百亿的少年，珠海要9亿卖掉格力。
从此，15年前，家电行业开始了私有化和大并购的浪潮。不止一个品牌继海尔之后跃上千亿门槛，何享健、方洪波、董明珠、李东生等一批企业家也成为中国智造的领军人物。
2013~2014年以来，家电行业增长低迷，规模效益一再缩水，冰洗空产能过剩，价格战从电商蔓延到实体渠道，白电市场陷入“杀敌一千自损八百”的惨烈局面。
最近十年不在同一位置的竞争对手，在私有化后一步步起飞。老大哥海尔迫切需要进行股权改革，大胆创新利润分配机制，激发8万员工的创新活力，实现企业的转型升级。
改革可能有风险，但不改就会被时代抛弃。这是海尔的盛世危机。
万人持股，千马奔腾。
2009年，IBM的救星、前董事长路易·郭士纳会见了海尔教父张瑞敏。
两位经理一见面，张瑞敏就在纸上画了一个倒三角形的组织结构图。他还没来得及说话，郭士纳的眼睛就亮了，他激动地说:“我知道你要说什么！”
一个倒三角，倒空一万多个发号施令的海尔中层管理者。
在张瑞敏海尔，我们将强化“一人一人”的管理模式，鼓励每一位员工与创造的用户价值保持一致，“员工倾听用户，去中心化、去中介化”，打破复杂的官僚结构，使组织和商业模式全面向互联网转型。
2014年，海尔推出互联网思维下的“三化改革”——企业平台化、员工创造化、用户个性化。全集团开始大力推行全员创建机制。
创客竞争，这个在互联网公司或许并不鲜见的激进规则，几乎完全颠覆了大企业集团的传统考核标准和利益分配体系。海尔创客机制有三个奖励原则:
第一，起点平等。谁创造的价值大，谁就拥有股权份额，分红由创造的增值收益决定，而不是按照级别和资历来分配；
二是动态优化。根据为用户创造价值的多少，以一定的方式调整股权激励的对象和份额，避免一旦拥有股份就失去创新动力。
第三，利益共享，风险共担。遵循创客对赌投资原则，项目亏损部分由创客投资抵消；项目超额盈利，创客享受利润。
海尔通过创客三原则，试图在8万员工中打造一个“谁创造效益谁创造效益”的市场化、无与伦比的奖励体系，“赛马不等于赛马”，颠覆了过去的固定薪酬体系和岗位等级待遇。
按照张瑞敏的说法，海尔只有三种人:平台主、微主、创客。
让企业家成为企业的主体，组织结构就变成了扁平化的网络。没有上级会给你下命令，人权、决策权、分配权都会转移给基层创业者，群体变成了服务器、资源对接、护航。
想法很美好，现实很骨感，关键在于机制能不能落地。
海尔不同于一般上市公司的股权激励，谁拿股份、期权、分红都是领导说了算。海尔强调每个人都是公平的，奖励那些能为用户创造价值的人。
公有制企业改革就像戴着镣铐跳舞。
既要维护公有制的地位，又要保证大多数人的利益，避免资产流失。还要实现产权多元化，促进资本扩张，建立现代企业制度，调动职工积极性，实现共同富裕。
太保守，老牛拉破车；太激进，逃向深渊。
经过多年的探索和尝试，海尔最终选择在不改变集体所有制、不动用股权利益存量的前提下，鼓励改革，用增量效益奖励价值创造者——
为了鼓励普通员工自下而上地参与创新，海尔把每年净资产收入中原本用于奖励管理层的部分拿出来，注入到员工持股会(后更名为海创科等。)，并将其转化为“创客权益”，扩大到奖励所有创客。
据知情人透露，在今年10月底召开的海尔集团第七届职代会第七次会议上，对“创客权益”做了一系列更为细致严谨的详细说明，比如:
创客股权是一种虚拟资本，被激励的对象并不真正拥有所有权。创客股权没有继承财产，只享有激励权。比如激励对象可以分享创客股权的收益，创客股权可以用于投资创业项目等。同时强调，激励的多少不仅取决于创客权益的多少，还取决于所创造的价值。
此外，还说明了创客股权的相关事项:创客股权不可转让、可继承、不可清算、不可被任何第三方主张或强制执行，免费离职后自动退出；
当创客退休，或被上级组织部门调离，且有特殊情况(丧失劳动能力、死亡等。)，股份可以变现；
按照规定，创客股份变现只能由海尔集团回购，回购的创客股份可用于奖励进入激励平台的新创客。这样才能保证海尔集团的主动权，激发新客户的创业热情。
从以上信息来看，与海尔此前在公开场合的说法一致:大股东让利给小股东，现任管理者让利给未来管理者。
所以前面提到的“创客三原则”中的股权激励和分红都是以“创客权益”为条件，而不是用集团的原始股。对创客的所有激励都来源于资产收益增量部分的再分配，创客股权不可转让、不可继承。
利益存量留在集体，利益增量激励个人。这是海尔管理层给出的解决机制改革问题的思路。
基于这样的思路，回顾海尔的股权改革，我们就不再难理解员工持股平台海创客在文章第一节留下的疑问——
海创客为什么要投资海尔国际，海创客与核心管理层的关系。
因为负责海尔全员创客机制的资金池和激励源，海创客需要有持续、稳定、增值的收入结构。
入股海尔系核心资本平台海尔国际，实现了海创客对海尔相当一部分资产收入增量的加成，相当于用员工赚的钱奖励创造用户价值的员工。
作为创客激励平台，海创客的执行合伙人是海创客投资，海创客投资是由张瑞敏(海尔集团董事长)、梁海山(海尔智家董事长)、周云杰(海尔电器董事长)、谭丽霞(哈金控董事长)等四位海尔核心高管成立的投资管理公司。
据华商战术核实，公司并未对海创客平台收取任何管理费和分成。从这个角度来说，它的存在应该对海尔实施肖伟后起到战略聚焦的作用，目的是保持集团战略方向的一致性、稳定性和前瞻性。
经过上述一系列牵一发而动全身、相互支撑的股权改革、收入再分配、创新激励、规则制定，海尔最终形成了一套服务于创客体系的基础制度。
根据海尔近期召开的职工代表大会，截至去年底，海尔有2000多名员工获得了创客股权激励。到2020年底，激励计划计划扩大到1万人左右。
“万人持股”，这或许会成为国企和集体所有制企业改革中的一项纪录。
停止污蔑为自学。
在集体所有制的生产关系土壤上激发万人持股的生产力，给每一个员工平等的争取利益的机会，让体制内的海尔人拥有家庭联产承包责任制的自由，积极竞争，渴望创业，是新“海尔模式”的逻辑。
这种逻辑威胁着大锅饭思维和既得利益。创业成败，按劳分配有高有低。
这个逻辑成就了价值创造者。
海尔平台孵化的游戏笔记本品牌雷神，独立创业第一年融资2250多万，第三年登上新三板。创始人陆之前在海尔做了十几年的销售。
从事租赁食品农业行业的邱兴宇，在海尔金融平台孵化了一家小微公司。20多人的团队，一年10亿的业务量。公开资料显示，海尔平台目前拥有独角兽企业2家，瞪羚企业12家，A轮以上创业公司66家，天使轮、种子轮等创业公司200余家，加速孵化创业项目300余个，小微孵化器4000余家。
“青岛的出租车司机晚上都会在海尔工业园5号门上班，不会担心没人接”。[1]
在青岛，海尔路周围的灰色建筑有一种后工厂化村庄般的求生欲和饥饿感。
这种饥饿游戏不容易适应。用户决定价值，管理者面对一线，创业者自负盈亏。这个游戏很吸引人。很多几个人十几个人的小团队，年产值过亿。"我看到了集体企业财务自由的可能性。"
去年3月，海尔第三次成为哈佛的研究对象，《海尔:中国企业巨头孵化创客》入选哈佛商学院教材案例。
哈佛商学院教授萨贝斯·坎特在研究了“合一”模式和创客制度后认为，海尔的改革没有先例，但目前的实践证明是成功的。
2019年是海尔35周年。
经过十年的互联网转型和全员创客机制改革，海尔在传统家电业务谱系中延伸出了智能家居、工业物联网、生物医疗、小额信贷等多个新的产业体系。
去年年报，海尔集团全球营业额2661亿元，同比增长10%；生态收入达到151亿元，增长75%。
因为美的、格力的家电是整体上市，而海尔的家电是部分上市，上市的部分分为上海海尔智家和香港海尔电器，所以很多媒体习惯把海尔智家的数据和美的、格力的数据做对比，要么是不了解海尔的结构，要么是海尔的宣传有欠缺；因为这个比较不准确。
▲查看截图。一个月前，随着格力混改的完成，海尔成为家电三巨头中唯一没有私有化的企业。
旗下4家上市公司、近百家关联企业资产、2000多亿品牌价值仍归海尔集团集体所有；它的每一步改革都受到所有业主和公众的关注、讨论和质疑。但从另一个方面——海尔的创客制度可以作为企业机制改革的借鉴。
“首战小心，首战必胜；快速反应，立即行动。”面对这一轮改革激起的又一波外部纷争，张瑞敏继续保持着“止谤不如修身”的风格。
21世纪，这位不需要手机、不需要微信朋友圈的商业领袖，习惯于在沉默中引领企业的激进变革和进化，带领海尔成为全球首家进入BrandZ全球榜单的物联网生态品牌企业。
