当你开始创业，第一次创业的时候，最大的挑战之一就是如何发现和招募一些优秀的团队成员。以下是边肖教你如何说服人才加入你的创业公司。欢迎阅读！
做出重大贡献的机会
在大企业工作通常能给员工提供更好的工作保障、更高的薪水和更好的福利。但也意味着升职机会少，会议更繁琐，工作职能更窄。
初创公司的一个优势就是团队中的每个人都可以负责多项事务，管理多个业务职能。加入初创公司的人渴望承担这一责任，学习多样化的业务。
你面试候选人的时候，首先要确定讨论的方式。当然，你必须期望候选人对团队做出更多贡献，并在公司为他们建立额外的角色和职能。这意味着当你和一个确定的候选人交谈时，你需要向他/她描绘公司未来的愿景(一个未来允许他/她经营的公司！)，或者谈论他/她可能喜欢使用的其他技能(例如，营销人员也可以做技术支持工作，或者工程师在设计方面也有很多经验和技巧)
开始有意义的职业生涯
在初创公司，你可以体验到一种独特的兴奋，那就是你的团队可以从无到有创造出一个世界。作为创业公司的创始人，你成立公司是因为你想解决一些问题。但是很有可能你不是唯一发现问题的人。大多数人选择在创业公司工作，因为他们想成为解决方案的一部分。
你可以问问那些候选人是什么吸引他们加入你的创业公司，这必然会引发一场对话，拓宽你们讨论的范围。即使你的公司的使命不是那么高尚或自私，如果你愿意花一些时间和候选人谈论你正在解决的问题或你正在创造的就业机会，无论是食品生意还是有趣的游戏项目，只要能引起他们的兴趣，他们都可能加入你的公司。
优秀的团队
人们每天大部分时间都在办公室里度过。如果让候选人知道和他/她一起工作的人都是充满智慧和乐趣的人，效果会不一样。当然，优秀的团队在很多类型的企业中都可以找到，但作为一家初创公司，在面试阶段更容易把团队的特点展现给应聘者。
除了正式面试，你还可以和候选人一起出去喝一杯，或者一起吃晚餐，喝咖啡。在这样一个轻松的环境中，我们可以更好地了解对方。确保他们有机会认识团队的不同成员。
赚大钱的可能性
在初创公司，如果不能给员工太多的工资，可以选择给一些股票期权。给予的股票期权本质上意味着你的员工将有机会拥有公司的一部分——换句话说，当你的公司赚钱时(通常是收购或上市)，你的员工也能赚钱。
在一个成功的初创企业中，与较低的底薪相比，薪酬的真正价值来自于股票期权。例如，在脸书上市的案例中，该公司的上市使100多名早期员工成为百万富翁。这种事情可能很少，但是他们一直保持着这个梦想，直到实现。
所以，当你准备给员工提供一份工作的时候，你可以考虑提供一份薪水和股票期权相结合的薪水。在不成功的公司和有竞争力的薪资之间，这个薪资组合会不一样。
当你带着这些潜在的员工去你的办公室见你和你的团队时，请记住，候选人也在面试你的团队和你的公司。你们两个都在选择对方，来决定你们是否能互相合作。当你询问候选人的经历时，你需要探索他们加入你公司的动机，并确保候选人能够理解公司的使命和愿景。如果你能做好这些工作，合适的人会很乐意加入你的创业公司。
【延伸阅读】
前不久，笔者在浙江杭州做了一次讲座。课后，一位业务横跨三省、年销售额近两亿的老员工客户找到笔者，向他抱怨:他现在有200多人的员工，但随着业务的日益壮大，他面临的一个问题是老员工越来越不听话，甚至因为争权夺利，员工之间出现了肆无忌惮的争斗，这让他极为恼火。他该怎么办？
相信很多走过创业期的老员工，在达到一定规模后，都会面临这样的问题。老员工这时候该怎么办？作者的建议是:
建立规章制度规范行为。老员工的企业在突破创业期或生存期转入发展期时会面临瓶颈。这个瓶颈就是企业的快速发展和员工的管理之间的脱节或割裂。最后的结果会是什么？大多数老板都是在创业期和员工一起成长起来的，他们称兄道弟。这样一来，老板的权威就很难树立。当企业进行公司化管理后，这些老员工会直接成为规范化、制度化的“革命”对象，这就使得老员工的公司化管理面临困境。这个时候，老员工要想摆脱这种现象，就必须真正做好企业的法人管理。这里之所以说是真正的公司化管理，是因为我看到很多老员工的企业只有公司化管理之名，规章制度流于形式而不现实。但是，如果老员工不能真正建立起一套对所有员工都有约束力的规章制度，那么管理老员工就成了一纸空文空。因此，老员工必须建立一套“公平、公正、公开”、人人平等的规章制度。同时，作为老板本人，要带头观察他们，这样才能震慑那些敢于越过“雷池”的老员工。
委派责任，绑定利益。很多老员工无事生非，有可能是真的“烦”了。所以，他们需要八卦来提醒自己的存在。在这种情况下，作为老员工的老板，必须改变“当老板”的定位，成为战略家和策划者。更具体的事务应该交给这些老人去打理，让他们“原地打转”。要实现这个目标，老板必须学会授权那些和老板一起来的老员工。因为老板知根知底，不需要担心有很大的风险。所以要大胆一点。当然也有控制。给他们更多的责任，他们就能承担更多的工作责任，充分发挥自己的能力。当然，责任越大，他们的收入也要相应扩大。他们不能抱着“还想让牛跑得快，却不想让牛吃草”的想法。只有给他们提供足够有挑战性的薪酬标准，才能让他们更安心，获得心理平衡，才能和企业绑在一起，一直走下去。笔者在新疆伊犁做讲座时，曾经有一位老员工和管理团队中的“老员工”分享每年30%的利润，解决了老员工不稳定的心理，取得了很好的效果。执行、参与、绩效、战略落地等问题。，这些让CEO们头疼的问题，都指向了管理者的“领导力”。领导力到底是什么？如何评价？怎么培养？领导力项目是如何设计的？能力提升如何与业务相结合？课堂学习是否与其他学习形式相结合？如何体现项目成果？如何转化成果？经过多年的实践研究，GHR人才培养专家总结和发展了“3M领导方法论”。两年来，已帮助数十家上市公司设计领导力发展项目，解决领导力发展问题。
加强考核，优胜劣汰。一个企业发展壮大的过程就是一个不断淘汰落后员工的过程，老员工的企业也不例外。对那些“过时”的老员工的过度纵容、包容和忍让，对其他优秀员工是一种打击和排斥。所以老员工企业一定要遵循考核制度，用业绩说话。对于绩效差，一段时间内不能晋升或提升的，必须按照考核制度。职务、工资、奖金等方面的处罚。必须给那些一直表现不好，态度不好，不愿意上进，不思悔改的人。他们必须亮出考核的“大棒”，果断降职、降职、下岗或待岗。情节严重的，要开除，以儆效尤。同时，这个考核必须是针对所有人的，不能给老员工任何例外和折扣。一旦老员工的老板对老员工过于“慷慨”或“纵容”，必然会面临一切规章制度，可能流于形式，在企业管理中只剩下“空空壳”，使企业陷入恶性循环。老板只有做到“胡萝卜加大棒”，才能规范和约束老员工。
培养新人，威慑老人。一些老员工害怕管理老员工，甚至担心“失控”或“跳槽”。一个原因可能是团队梯队建设不够，人才缺乏，让老人们觉得没有替代品，行为霸气。因此，老员工需要根据企业业务发展的需要，不断引进适合自己发展阶段的新职业经理人，不断培养一些后备人才。“流水不腐，户户是户长。”通过人才的进与出，让老员工望而却步，让他们感受到压力，从而珍惜工作机会，正确定位自己，为企业做出更大的贡献。
总之，面对老员工，不能“一棍子打死”。在充分肯定他们对企业贡献的同时，实施人性化管理，给予他们应得的福利和关怀，同时给他们相应的“紧箍咒”，让他们成为企业的一员，而不是徘徊在企业之外。只是老员工的老板们改变了管理思路，把命令和指令变成了流程和制度。
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