因曼是一个女装品牌。随着互联网零售的发展，一度获得2013年天猫双11女装销售冠军。当日，因曼销售额达到1.26亿元，天猫的GMV(交易总额)只有350亿元。当晚，因曼创始人方建华与马云和执掌阿里巴巴的张勇(逍遥子)连线，共同见证了这个数字的上升。次年，因曼作为女装品牌的唯一代表案例，被写入阿里巴巴IPO的招股书。
时隔八年多，2022年6月18日前夕，方建华发了一篇文章——《今年的6月18日是“平躺，不再玩耍”》。他呼吁平台或品牌抛弃层层推广套路，不要再盯着GMV。那一次次虚增的数字背后，是越来越高的退货率，疲惫的商家和消费者，以及疫情下本已艰难的经营环境。
在过去十年左右的时间里，女子赛道发生了翻天覆地的变化。是电商平台的兵家必争之地，也曾是互联网品牌的沃土。直播电商时代，女装托起了维雅和雪梨最初的野心。时代掀起了一波又一波。因曼和其他很多“淘品牌”一样，曾经站在风口浪尖，但同时也面临着后来者的追赶和超越。
现在，方建华不想成为第一个。如何让自己留在场上，不被挤出比赛，还能有live high的特点，是他关心的问题。
下面是他的故事-
Text | 曹默涵
编辑| 赵雷
操作| 画萤
《平躺》618，一个艰难的生存交代
那篇文章发表的时候，我们都在等待疫情结束。实在没办法了。
每天什么都不做，就是七八十万的成本，线下直营店的租金，员工的工资，库存仓储的成本等等。，都需要我们付出。
当时上海的生产生活秩序还没有恢复，我们在那里的门店还在煎熬。全国关闭线下门店100多家，未关闭的连续两个多月销售额为0，库存大量积压。还有很多城市不能在网上销售商品，仅上海的销售额就占因曼网上市场的10%。
这样的话，618就来了。
客观环境摆在那里:疫情持续太久，大家的收入都有些受到影响，消费者的信心和能力都在下降。就连消费也集中在刚性需求上，比如柴米油盐。不死板的东西我都不想买。毕竟出门的机会少，社交场合和需求也少。可以先把衣柜里的衣服翻出来，慢慢穿。
为了刺激消费，平台拿出了史上最大的促销方案。比如天猫发放的平台券，支持跨店300加50减，但是双11的力度就没那么大。但是涉及到品牌，反垄断后平台没有以前那么硬了，投入在缩水。你会看到从去年的双11到今年的618，无论是天猫、JD.COM还是唯品会，基本上都看不到很多广告，对品牌的补贴也不如以前了。其实推广的成本都是我们自己承担的，也就意味着参与大促的利润会被进一步压缩。
现在服装行业还有一个“毒瘤”，各大平台退货率都很高。有的平台退款退货占60%，也就是说100件衣服只有40件能收到钱。这和跨店满减有关系。为了结账，消费者可能只是买了一件衣服，然后退货。可能跟你品牌的质量和版本没有关系。虽然今年因曼整体GMV比去年增长了30%，但是考虑到退货和退款，最后只剩下几个点了。
这些东西堆在一起，人就有了平躺的想法。但是到了618，我觉得不能再平躺了，不能浪费每一次危机。但是，有一点算“平躺”。我跟我们运营团队说，我们不搞那么多营销游戏。所有的优惠折扣都要简单，一目了然每件衣服多少钱。
▲方建华在自己的微信官方账号发帖称，因曼要在这个618“躺平”。图/微信微信官方账号截图
前几年大促的时候，有很多公式，比如盖楼，拉人，积分兑换。大家纷纷效仿，因曼也这么做了，但至少我无法从普通消费者的角度理解。今年消费这么弱。如果再这样，就会劝阻消费者。
现在618结束了。今年的竞争并不激烈。说白了，这两年很多商家日子不好过，很多品牌可能都撑不下去了。我们的线上业务也保持了增长，和我的预期差不多。但是线下的真的比我想象的差，库存压力越来越大。茵曼春夏商品销售率不到60%。春季的一些新品只能卖到秋天，滞销的衣服要靠一些网上的行家来卖。
去年双11，大家看到李佳琪一个晚上卖了106亿，但这并不代表整个电商行业的繁荣，因为原来在品牌和平台的直播间里的销售额都转嫁给了李佳琪。你只看到了头部主播的销量有多大，但他们并没有把整个盘子做大，只是重新分配了盘子里的资源。
到了今年618，平台没有以前那么强调GMV了，尤其是天猫，没有任何销售数据，也没有排名。这也是我最期待看到的变化。以前平台争夺GMV，是江湖地位的象征，但你要知道，最终是用户的评价、体验、客单价、回头率让电商越来越健康，而不是一味的抢销量。最后，你可能一无所获。
其实可以感觉到消费者对大促的依赖越来越弱。从来没在618或者双11买过东西，物流压力大到平时都喜欢买。今年受疫情影响，物流不畅，部分需求在网上解决。只在网上买了一件衬衫和一套切菜神器。消费者变得理性，平台也变得理性。比如促销从晚上8点开始，以前人们熬夜到12点抢货。我觉得这也是一个好现象。
作为商家，我们还是希望大促不要变成正常销售，不至于大促之前卖不出去。我们都挤在大促里，每天的销量要稳定，才能代表一个品牌的真实水平。我觉得大促的效果可能一年比一年弱，会持续下降。这是我个人的判断。当然，我们也是在平台上生存发展，还是要跟着平台的节奏走，不然你就没饭吃了。
▲方建华曝光了她今年在网上买的两件东西。图/微信微信官方账号@因曼老方
从野蛮生长到痛苦转型
因曼获得了互联网平台红利。成立于2008年，是最早的线上零售服装品牌。2010年，我们第一次没有双11的经验。系统崩溃，超售10，000多份订单。当时只要顾客群起投诉，因曼旗舰店就被扣分，分分钟关门。当时的折扣是全场五折，商家毛利也很低。每个人都很努力，只想冲击GMV，我们也不例外。
2013年双11，因曼单日销售1.2亿，获得当年女装销售冠军，一战成名，但我们有4亿多的库存，现金流压力非常大。玩第一是要付出代价的。当时很多人还不知道这个品牌，只看到了那个数字和冠军，但实际上我们牺牲了利润。
▲2013年，因曼双十一活动现场。图/因曼官网截图
我不认为这是因曼的辉煌时刻。有了成果有成就感固然好，但也不要太激动，因为接下来的挑战马上就要来了。其实之后平台流量红利触及天花板，我们不得不下线。
早在2011年，因曼就在网上开了20家店，很少有人知道。开业一年后，我们又悄悄关闭了这些店。到2015年，我们会卷土重来，大家都不看好。当时一个创始人同行还跟我打赌说线下肯定不行，但我当时坚持品牌一定要线下。不下线，早死晚亡。
我们一开始转型线下的路很艰难，线上和线下完全是两个体系。
线上没有空的概念。你可以在一个店铺里放一万件衣服，但是到了线下，你店铺的面积和位置决定了你的租金，你商品的消费者可以去试一试，感受一下。它陈列得很精致。所以线下更注重系列和搭配，以及视觉形象包装，线上更注重单品能否成为爆款。
这些品牌在线上的优势是性价比。很多传统品牌和国际大牌还没有进入电商市场，不像现在。我们刚做线下的时候，也是用线上那套东西，但是很快发现，我们卖的衣服比线下传统女装品牌多，但是销量比不上别人，客单价和合力也相差甚远。消费者来找我们，可能自己买两件，别人买四件，那薄利多销的方式就行不通了。
所以后来还是要走品牌化的道路，把因曼从原来的线上品牌转型为棉麻女装品牌，注重穿着的舒适性。我觉得Zara和HM对我们影响不大。因曼一直遵循棉麻的文艺风格，我们希望未来成为这种风格的天花板，而不是Zara或优衣库，定位不同。
▲因曼被定位为棉麻为主的文艺风格。图/因曼官方宣传照
我们团队曾经跟我提过，希望做N个款式和系列，但我最后拒绝了。我不是不允许试错。有时候，我会让他们尝试一两个系列。当他们不知所措的时候，他们会回来，更加坚定我们自己的风格。
比如更年轻。因曼的定位是25至35岁的女性，但团队中的人认为消费者越来越年轻。他们想成为18到25岁的年轻人。我当时也让他们尝试过，但是他们做完之后发现年轻消费者对价格更敏感，不买，会削弱我们原来的主力年龄消费者。
因为18岁到25岁的人大多在读大学或者刚出校门，这个年龄段的未婚女青年更在乎美观而不是舒适。他们不太在乎质量，更看重某种风格。因曼主要舒适的是棉麻。其实结婚有了孩子之后，它会更加注重面料的舒适性，这需要线下体验。所以我们线下和线上什么都卖，但是线上会有更多款式。线下对衣服的质感要求会更高。
因曼无法覆盖全国所有女性消费者。比如北方市场还是和因曼空一样白。南北方季节和气温不同，消费者的穿衣习惯和喜好也有很大差异。
有一次去东北出差。当时去看了两三家店，货完全不对。衬衫等完全不适合在北方销售的商品被传播到了北方。虽然衬衫是因曼最畅销的商品，但北方人在冬天很少穿衬衫。大部分只穿一件打底衫和毛衣，然后一件大羽绒服就可以了。到了有暖气的房间，直接脱外套。
我给自己设定的KPI是每年线下走访100家因曼门店。只有你自己感受到了，你所有的决定才不会在办公室里拍脑袋。
▲因曼线的方建华店。图/微信微信官方账号@因曼老方
第二是渠道。怎样才能多逛商店？我们用的模式是不需要你点餐。是我品牌的货。我给你买东西，卖不出去就还给我。这减轻了加盟商的库存压力，打破了传统的订货会模式。原来很多加盟商订了很多货，明显赚了钱，最后做了很多库存。这需要很高的利润，但是我们的利润并没有那么高。
所以我对加盟商是有要求的，至少80后，90后。相对来说，他们更适合我们的新业态和新零售玩法，没有固有思维，更爱学习。我们会帮助加盟商设置店铺位置，包括如何点亮一个店铺，如何移线，如何展示。需要注意的事情很多，这样才能保证品牌只有一个款式。
从线上到线下的转变真的很痛苦，但是你要走一条新的路。我不太喜欢“滚入”这个词。我随时都有机会滚动它。哪个时代不滚？只有到最后，我们才会看到你是被别人卷走的，还是被别人卷走的，看到谁在裸泳，谁还在沙滩上。事实上，与因曼同时期疯狂成长的“淘品牌”中，超过90%现在已经死了。如果只是一头躺在风口上吃分红的猪，迟早要倒的。
活得长比第一重要。
2020年初的爆发对全人类来说都是一个艰难的时刻。每个人的生活、工作、精神态度、商业模式都在发生变化。具体到服装行业，整个供应链已经承受了很大的压力。
今年以来，棉花和羽绒原料的价格都上涨了。比如棉花，突然涨了20%。作为另一个劳动密集型行业，人工成本每年都在以10%的速度递增，可用的工人越来越少。这个时候，企业的效率是至关重要的。如果不想以涨价的形式把压力转移到消费者身上，就要做一些精细化的管理来应对成本的上涨。
从国际到国内，疫情、战争、贸易冲突，太多的不确定因素都可能影响企业的生存。这种情况越多，运营商就越要思考自己该做什么，不该做什么。
疫情下保持良好的现金流最重要。最起码账户里的钱应该能负担所有员工半年到一年的工资。半年是最低要求。不能马上产生销售的投资要马上砍掉。比如我们之前做了很多无效的销售渠道。长期以来，我们不得不及时削减它们，专注于主要渠道。
▲2018年因曼举行十周年庆典。图/网络
因曼目前的销售额，按线上线下划分，约为60%至40%。如果没有疫情，现在应该是五五开。线上渠道中，天猫淘宝占30%，Tik Tok占20%，是我们最重要的渠道，Tik Tok的增长势头更猛。大家都意识到这是一个流量很大的地方，潜在的消费者聚集在这里，但是它的生态和天猫相比是不稳定的。
今天Tik Tok的电子商务生态意味着某种野蛮生长。它计算的是你每秒流量的转化，可以肯定的是每个商家都想抢流量。但我们观察到，内容和直播要做到人、货、场的高度匹配并不容易。商家在里面赚不了太多钱，主要还是投入投资。有可能你即使投入流量也上不去，但是有些内容好的人不投入流量也能做的很好，所以你要学习。
我很久以前就说过，“你不懂的东西最终会毁了你”。你为什么受苦？你就是不懂，那就继续学。但同时也要明确自己的边界，有所为有所不为。我给自己的定位是，这辈子做好一件事就够了，所以我只做衣服，而且我只做女装，别的什么都不会。大学服装设计专业毕业后，一直做女装。
我们也准备了男装，但最后都放弃了。当时团队做了一些布局，我觉得完全不能接受。面料，版式，做工都不符合我的要求，不好看。我觉得以我的认知和现在团队的基因是做不到这一点的。
与女装和男装的供应链体系和布局完全不同。是一个分工非常专业化的品类。基本上我没有看到有哪个企业在男装和女装方面做的很好，世界上也几乎没有这样的案例。比如优衣库的特点就是做基础款，不偏向任何性别。童装，男装，女装都可以做，没有年龄差，因为基本款都做。
例如，我们没有与维雅或李佳琪合作。大主播完全是价格驱动，很多商家自己的旗舰店可能不提供折扣。但是到了大主播那里，可能就要降价了，主播会要求比旗舰店更低的价格。在这种情况下，你的品牌的用户可能会直接去他们的直播工作室。他信任的是大主播，而不是品牌。
每个品牌在每个发展阶段可能有不同的理念和定位。如果你是一个新兴品牌，在李佳琪和维雅播出一个节目肯定会有帮助，你的知名度一下子就打开了。但如果你是知名品牌，降低价格就是杀鸡取卵，对整个品牌都是一种伤害。
回顾过去十年的因曼，我后悔很多。本来我们做了很多品牌，10多个品牌。后来我们都砍了，觉得控制不住了。我们前前后后交了上亿的学费。
被砍掉的牌子肯定是我的问题。团队的精力不够，我的精力也不够。我们缺的不是资本，而是能力，团队能力，组织能力。目前，我们集团有近1000名员工。只专注于现有的品牌。
前两次impact IPOs都被搁置了。其实他们还在积极备案，未来也有上市的打算。但这个过程不是我能控制的。我只要把公司管理好就行了。我们无法控制外部环境。
2015年，我们喊出了“千城千店”的口号，5年内在1000个城市开10000家因曼店。其实没我想的那么快。到目前为止，中国只有500多家店。后来我们的想法变了，慢慢来。我们开始100家店，结束100家店。
今年这么难，因曼还要线下开100家店，公司拿出1500万现金补贴进去。为什么？因为这个时候大家都是平躺的，确实有很多品牌关闭线下门店，很多购物中心跟不上，只能降低租金。我觉得这是一个很好的机会。以前以我们品牌的影响力，可能根本进不了一些城市繁华地段的商场，或者进不了最好的铺位，但这次是有可能的。
还是那个观点，不要浪费每一次危机。前段时间因为各种限制，什么都做不了，现在情况好转了，不能再平躺了，不能再等了。我还是要主动。
▲因曼线下店。图/因曼官网
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