eva考核的三个阶段

一、考核设计阶段： 1. 确定考核的目的和内容。 2. 确定考核指标，选择合适的考核方法。 3. 编制考核实施计划。二、考核执行阶段： 1. 对各环节进行评价，确定考核对象。 2. 实施考核，收集有效数据。 3. 对获得的数据进行分析，形成考核结论。三、考核结果阶段： 1. 将考核结果报告给相关人员及单位。 2. 对考核结果进行总结分析，总结经验教训。 3. 将考核结果整理为报告形式，提出改进和行动建议。

我们知道，企业考核中最难的是对职业经理人(如职业总经理)的考核因其对企业的影响最大、责任最重，非研发部门、生产部门、职能部门可比。因此，HR要掌握职业经理人的考核指标内容与内在的逻辑关系，并善于从财务角度理解KPI指标的.背后故事，那么HR就能与老板同频。

EVA(Economic Value Added，经济增加值)=营业利润-全部投入资本成本。

【案例】某集团控股子公司总资产为1000万元(资本构成为股东投入与银行贷款)，公司的息前利润为150万元(未考虑所得税的影响)。集团对子公司总经理考核采取EVA和ROCE考核。子公司新投资一个项目，需要追加投资款200万元，融资成本WACC为8%，预计产生利润(息前)为20万元。请问子公司总经理会接受这个项目吗?

WACC(Weighted Average Cost of Capital)=[股东资本×股东资本成本率+债务资本×债务资本率]÷(股东资本+债务资本)

ROCE(Return On CapitalEmployed)是指“已投入资本回报率”。

这是子公司总经理经常遇到的决策问题，我们先计算一下新项目本身的回报率及投资前与投资后的ROCE，如下表所示：

从上表，我们可知新项目本身的回报率为10%，低于子公司目前的ROCE(15%)。假如集团考核子公司总经理的指标是ROCE的话，那么子公司总经理很可能否决此项目，因为对外投资ROCE为14%，小于目前的15%水平。

如果我们从股东的角度(即EVA)来分析以上项目投资，会得出什么结论呢?

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从上表，我们发现如果用EVA作为考核的指标的话，可以给股东增加4万元(74-70)的利润，子公司总经理应该投资该项目，虽然新项目的投资回报率有所降低。这也会促使子公司总经理站在股东的角度来思考问题，并接受该项目。

因此，EVA考核可以统一股东与职业经理人的立场，最终既能达到股东利益最大化的目的，又能确保股东资产的保值与增值。这就可以解释大部分的世界500强企业和我国的央企为何导入EVA考核了。

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