在职责明确的公司上班，跨部门协作是很常见的事情，但也最容易扯皮，伤部门间的和气。在工作中常见的几个跨部门问题，不知道你遇到没有，我们来共同探讨探讨。
跨部门我觉得分为三种：
1、“借人”方（部门内人手不够或者缺少该技能人员）
不论是让其他部门帮忙完成你的工作，还是某个场景向其他部门借人，都算借。借人时嘴巴一定甜，要是得罪了借人部门，就算最后借成功，这个事情估计都要往后排，虽说公司成员一家亲，一切以公司利益为主，可各自手上都有工作，为了更好的完成这件事，该“表演”的时候还得表演。借到人后要和借人部门确认“使用时间”，避免影响他部门的工作，也影响你的安排。
2、被借方（其他部门向你借资源时）
别人向你“求助”时，要以公平公正的角度来看待，如果当前手上工作不紧急的情况可以尽快帮忙，如果实在腾不了手那也要告诉对方为什么当前不行。当然，这种事情还和借的对象有关，老板找你借和平级找你借，你的态度肯定是不同的。另外如果遇到“敌对”部门，这时应体现宽容大度，切莫官报私仇，避免对方拿住自己把柄。
3、多部门合作时
如果多个部门同时合作完成一项工作，在开始工作前一定要明确各自的工作内容及权利，避免在工作开展过程中大家都事不关己或者“明争暗斗”。并且得有一个协调人，由协调人向上汇报并协调合作中出现的问题。
跨部门协作时如果双方态度都很积极，那是最好不过的了，但以下的问题也很常见：
1、多部门配合，出现问题相互推诿
这个问题已经成了种职业病，大公司很常见，都怕这个事情怪罪自己，但小公司相对好些。如果出现这种问题先找自身原因，先看是不是自己部门的人确实有问题，如果是自身问题那就自我处理，如果不是自身问题，那就找“老大”主动沟通。虽然各个部门同时配合，但职级有高低，重要性也不行，所以找到这条线最有话语权的人来协调沟通，在沟通过程中主动检查自己负责部分，表明自己解决问题的态度。
2、其他部门不配合工作怎么办
1、如果和其他部门配合完成工作，但是其他部门不配合，比如提供相关资料，或者共同完成方案。这种情况先让配合者间先多交流，当朋友处，如果处不到一起，那就由我方负责人找对方负责人沟通当前情况，说明利弊。如果领导间沟通还是不行，可以考虑一个部门单独完成，如果必须要对方配合的情况那就找更高级领导来协调。
导语：有沟通才能把握全局、了解真伪，拓宽领导者视野有沟通才能凝成合力、构成坚强团队。对于跨部门之间存在的沟通障碍，总结起来主要来自于两方面，第一方面就是员工个人，由于个体的认知差异、语言的沟通方式、个人的情绪等都存在着差异，同样的一件事，不同的人进行沟通，出来的效果可能就完全不一样。跨部门沟通的方式，欢迎大家参考借鉴!
跨部门沟通的方式1、寻找对话的共同目标
两个因素有助于建立安全感：共同目标和相互尊重。共同目标意味着其他人都认识到你在谈话中是朝着大家共同的目标而努力，重视他们个人的目标、利益和价值观。反之亦然，你也相信他们关心你。因此，共同的目标是展开对话的入门条件。找到一个大家公认的目标，这样你就有了展开对话的好理由和好氛围了。
当共同目标缺失时，有三个关键的问题可以帮助你做决策：
1)其他人是否相信我在谈话中关注了他们的目标?
2)他们是否相信我的动机是好的?
3)我怎么做才能让他们意识到我是为了双方好?任何谈话想要圆满成功，你必须真正关心他人的利益，而不只关注你自己的。目标必须真正做到为大家所公认。如果你的目标是达到你自己的目的和利用他人，很快就会显现出来。
为了能够构建双方共同的目的，你首先需要在沟通时就开诚布公的告诉对方，你希望能够和对方找到一个共同目的，希望考虑对方的利益，并且需要明确的询问对方的目的，这样对方才能真正的感觉到你不是只为自己考虑，会让整个谈话气氛更加安全。
2、保持谈话过程中相互尊重
如果没有共同目标，就没有理由开始一场谈话，同样如果没有相互尊重就不可能让谈话继续下去。相互尊重是对话继续下去的前提条件。当人们意识到他人并不尊重自己的时候，对话的氛围立刻变得不安全，交流的初衷不再存在，而是演变成了维护尊严。
比如，你正和协作部门的同事谈论一个复杂的品质难题，你想一劳永逸地解决这个难题，因为你的工作很大程度上受制于此。不幸的是，你认为对方拿了过高的报酬，而且还不称职。你坚信他们不仅没什么能力，而且还经常做些错事，甚至缺乏职业道德。
当对方提出他们的观点时，你心里对对方的`不尊重很有可能让你的不屑自然而然地表现出来，结果可想而知，尽管你和对方有着共同目标，但谈话最终还是失败了。对方开始攻击你的提议，而你在描述他们的观点时添加了侮辱性的形容词。当所有的注意力转向战胜对方时，双方都失败了。因为缺乏相互尊重，有共同目标也无济于事。
想要知道尊重何时被侵犯或安全感是什么时候失去的，需要认真观察，有迹象显示人们开始为尊严而自卫的时候，就应该注意了。对方的情绪是关键。当对方感觉到不被尊重时，会变得反应强烈。他们的情绪变成愤怒。他们一脸的不高兴，开始骂人，大声叫喊，说出威胁的话。判断相互尊重是否出问题，必须问自己：别人相信我尊重他们吗?
当人们觉得不被尊重通常是因为你老是在想他们和你有很大的差别。要想克服这种情绪，你可以寻找双方的共同点。你不需要费心让自己完全去接受对方的行为，而是应该想办法去了解他们，只有这样才能帮助你们解决问题。
3、沟通中的急救措施
重建共同目标和相互尊重从来都是不易的，但还是能够做到。当你犯了错误伤害到他人时，一定要开口道歉，而且必须真诚地表达出来，让对方感受到你的真诚。为了做到诚恳的道歉，你必须放弃死要面子的毛病。在承认错误的时候，会觉得有点没面子，但当你放弃所谓的面子，你所得到的回报会更有价值，那就是健康的对话和更好的会谈结果。然后看一下这样真诚地表示尊重是否有助于重建安全感。如果确实达到了建立安全的效果，就可以开始详细解释整件事情的来龙去脉了。
有时候一些人会觉得在谈话中不被尊重，即使你没有做任何不尊重他的行为。在创建共同目标的时候也会发生同样的事。你的初衷是非常单纯地希望和对方分享你的观点，但是对方会认为你想打压别人或强迫他接受你的观点。很显然在这些状况下，道歉是没有用的。
当他人误解你的目标或意图时，可以采用一种所谓的"对比澄清"的表述方式，比如说："我不是想来批评你们。我是想我们需要尽快一起找到这个问题的解决方案，否则咱们双方都会继续被这个问题所困扰。"
在与协作部门的任何会谈开始之前：
首先，放弃让对方接受你们部门观点的想法，因为如果你抱着这个想法去与对方沟通，只会让双方陷入互相争执的局面，让对话陷入极度不安全的氛围。
其次，你应该通过你的言行表达出你愿意关注对方的利益，希望通过寻找共同的目的的方式来进行沟通。
在沟通的过程中表现出对对方的尊重，营造让对方畅所欲言的安全环境。
如果在对话中我们某些行为让对方感觉到我们没有尊重对方，那么请真诚的道歉如果对方对我们存在误解，请使用对比澄清的方法来化解误解，让双方回到对话的轨道上。这些看似简单的技巧，只要做到了就可以起到神奇的效果，让跨部门沟通更加顺畅。
跨部门沟通的方式1、营造良好的沟通氛围。
在与其它部门进行沟通时，我们可以做一些小的举动来营造一个相对轻松良好的沟通氛围。例如对于处理比较难的问题，可以在正式谈话前闲聊一句，但这句话要恰到好处，最好能博得人家一笑、来制造轻松的氛围。在闲谈时可以多一些赞美，来拉近彼此间的距离，还可以学会给我们的同级人员倒茶、倒水等。
2、注重倾听。
苏格拉底说过：自然赋予我们人类一张嘴、两只耳朵，也就是让我们多听少说。沟通不只是说，更主要的还是要倾听，然而我们不少人在倾听的过程中存在的问题却不少，例如，背对着说话的人，这是忽略的听，还有的是假装在听，对方在说话的时候，听的那个人心里却在想着其他事情。倾听的关键在于两人都要用心，只有用心才能更进一步达到双方沟通、交流互动。
3、换位思考。
当与其它部门沟通而产生冲突时，不少人总会第一时间认为这肯定是其它部门的错，甚至推卸责任，这个时候我们就要尝试一下换位思考，站在别人的角度来看待相互沟通的问题，而不是经常在沟通过程中说，我认为、我觉得，或者以本部门的利益为至高点，而忽视对方。同时在表达不同意见时，对于不认可的，我们也不能完全否定掉对方的观点，而是保留对方的立场，点头微笑回应。
4、知己知彼。
如何能够使跨部门的沟通更加顺畅，那么多了解其它部门的业务运作情况，多学习其它部门的业务知识，了解公司其它部门，做到知己知彼无疑是一个非常奏效的方法。这有助于我们能够站在整体利益的立场去考虑问题，而不仅仅是个人或者是自己所处的部门。
如何进行跨部门沟通跨部门沟通与部门内沟通相比，难度是更大的，主要有如下6个原因：
1. 权力关系不同
2. 感情深浅不同
3. 部门目标不同
4. 利益不同
5. 对其它部门工作内容流程的了解不够
6. 性格不同
其中最重要的是，部门内部沟通有权力关系的影响，而部门间沟通完全没有权力关系，没有上下级，所以更能考验一个人的影响力。所以鉴于这些难度，让我们更应该提高跨部门沟通的能力，我建议从如下几个方面做起：
1. 多了解：彼此加强部门工作内容的了解，比如换岗等方式
2. 清晰流程接口的模糊地带：杜绝由于流程模糊导致的沟通误会
3. 规定定期沟通协调会：用制度约束来加强沟通频率
4. 加强感情联络：做些活动加强部门间的联系，融洽感情
5. 如果部门间的问题还是很多，建议调整组织架构，把部门间问题化为部门内问题。
在工作中，处理跨部门沟通问题的解决方法：单位中间都是平等的，我们都知道你没办法强迫别人做你的需求，除了一些高优先新项目外，有来源于公司老板的压力，另一方很有可能迫不得已适用以外，其它的要求大量还是靠互相的沟通交流，他人才给你做。此外每一个单位都有各自的内部结构工作中，外部的要求对他们来说便是“多一事，不如少一事”，因此在跟他们沟通时，她们看起来并不积极。因此在大家在跨部门沟通时，首先学会换位思考，站在对方的角度考虑做大家这个需求对他们的益处，拥有这其中的商业利益，他的心态也会不同。
与此同时大家所提出的要求，最好能根据数据库的方式证明其使用价值，那样别人帮你进行了，提高比较大，她们也罢跟领导交叉。根据电子邮件发会议邀请函。有时沟通交流要求，会涉及到很多个单位的同事，机构一个这种会不易，大伙儿日常工作上很忙，非常容易忘记或是晚到，造成大会无法开或是一大堆人等一个人的情况，因此根据会议邀请函，设定会议开始前提示就显得很更有意义。次之，可以通过电子邮件同歩结果。跨部门沟通也会存在推卸责任、踢皮球的现象，本来大家在一起讨论的开心的事，可是到最终实行时，又分别死不承认，然后需要重新沟通交流。
这样的情况下那就需要电子邮件来“留直接证据”了，每一次会议沟通后，根据电子邮件同歩大会结果，确立每一个人职责分工，推送出席会议人以及他们的上级部门，确保事宜正常的推动。一般和你沟通交流与你是差不多的等级，简言之两个人都是干活的兵线，你提需求，她们正常的接，最终的决策权或是在他们老总那边。
彼此之间提升部门工作内容的掌握，例如转岗等形式，清楚步骤接口的模糊不清地区：避免因为步骤模糊不清所导致的沟通交流误解；要求按时协调沟通会：用制度约束来加强沟通工作频率；提升情感联系：做些主题活动提升机构间的联系，和睦情感；假如单位间问题还是很多，提议调节组织结构，把单位间难题化作单位内难题。
