所谓绩效管理就是对绩效目标设立、达成、评价、运用、提升的循环管理过程。
企业管理本质上就是绩效管理。采用什么方法提高绩效管理水平因企业而异。
目前太多企业只有绩效考核，没有绩效管理只有结果打分，不管过程改善。甚至很多企业只知绩效考核、不知绩效管理。实施绩效考核的企业员工报怨的多、满意的少。为什么会这样? 可能存在的原因如下：
第一，出发点错了。最典型的就是老板为了减少工资奖金的支出，通过考核扣回一部分。其次是为了炒人，或者说为了末位淘汰。再就是人力资源管理者为了建立自己的权威，让其他部门员工重视或巴结自己。出发点不正确或者不光明，很难有好的结果。
第二，方法搬错了。西方舶来的管理技术就数绩效考核运用最广泛，故此其失败率也最高。任何管理技术的产生都是同其社会发展阶段、人文环境相适应的。西方个人英雄主义背景下诞生的绩效考核技术要求管理者必须比下属技高一筹，要求其公平公正客观，否则，他就会被下属弹劾。西方社会重规则，中国社会重人情。建立在规则基础上的绩效考核方法，在人情社会很难保证客观公正。不规避人情对考核的影响，再好的考核表格在中国企业都行不通!西方的考核技术搬到中国企业必须进行第二次创新。
第三，违背了多数员工意愿。这与出发点错了紧密相关。设计的考核点或标准让多数员工达不到合格或及格水准，也就是说员工再怎么努力都会被扣绩效考核分数或奖金。
第四，脱离企业实际。考核方式也与企业人员规模、员工素质特别是干部水平密切相关。没有放之四海而皆准的考核方法。同样的表格即使在别人的企业好用，在自己企业不一定好用。即使是同样的指标，在不同的企业其评价标准也不一样。
第五，超越企业发展阶段。企业在不同的发展阶段，其考核重点与考核标准都是不同的。同样，曾经好用的考核方法，随着企业发展也有可能变得不适用。
第六，管理者断章取义。企业的考核设计方案不错，但在实施中走样。最典型的就是管理者看人下菜、任意取舍。还有不同部门的.主管对同样的标准解读有异，也会让员工产生不满。
第七，员工不配合。员工的工作本身已经很饱满了，让他花费不少时间参加填表打分，考核结果出来以后又和工资奖金关联不大，员工认为无意义。员工不配合，再好的考核方案都等于零。
第八，执行出偏差。执行时看老板或主管心情行事，再好的制度、再好的方案也执行不到位。
当然，绩效考核的高失败率，并不等同企业不需要绩效管理。大多数企业都需要改变不合适宜的管理观念、取消或放弃弊多利少、得不偿失的考核方法，寻找适合自己企业的行之有效的管理方式和考核方法。
事实上，部分中国企业自主创新的绩效管理方法已经证明这是完全可行的。可参见本章后面所附的企业员工绩效管理制度。
什么是绩效管理？
引导语：下面我就给大家介绍一下绩效管理，希望能够帮助到您，谢谢您的阅读。
一、基本介绍
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
二、基本知识
绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。
绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。
绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。
按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较
三、绩效管理系统
在多年服务企业的过程中，某专业人力资源研究机构结合国人特征设计了一套目标绩效管理体系，主要包含四个阶段：岗位分层分类，任务指标落实与下达，过程检查与监督，结果反馈与落实。四个环节缺一不可的绩效管理体系才能够真正有效运行与支持企业发展。
四、驱动绩效
此外，属于何种行业对决策领域的数量和定义也是一个关键因素。《绩效管理》采纳了普通的制造业模型，因为它是最为普遍的并且已经得到了大家的广泛认可。这42个决策领域涉及公司的八大职能，即财务、市场营销、销售、客户服务、产品开发、运营、人力资源、信息技术，以及担当统领作用的高级管理层。
信息技术方面，有五个决策领域为IT部门提供了帮助推动公司整体价值的见解及实例。它们分别是业务价值图、IT资产管理、项目/软件开发生命周期(SDLC)管理、IT供应商管理和IT合规性管理。这五个决策领域序列提供了一个合乎逻辑、迭代的分析和运行流程。流程的起点和终点——IT部门从何处着手，以及如何推动业务价值——为优先事项和制定弥合差距的规划奠定基础。您需要详细了解IT资产单独运作及联合运作时的效率情况，从而使它们能够更加有效的运作。为了优化现有资产或增加新资产，您需要紧密监控项目和管理供应商。最后，您还需要可视化地了解许多“活动部分”，以确保您符合业务目标及法规，从而降低风险。
五、西方
企业想要赢利那必须强调绩效在企业管理的重要性，在企业建立以绩效文化为核心的企业文化。但是，有很多企业照搬西方绩效管理的理论而不考虑本国长期的历史文化特征，这将导致绩效管理和绩效文化不符合中国的企业。
为什么西方的绩效管理的理论不适合中国呢?中国企业因为受中国传统文化的影响，总是保持一团“和气”、崇尚“面子”。
1.“中庸”之道
很多企业管理者更愿意充当“好好先生”，在绩效评估时更多地采取折中的处理方式，因而使得绩效评估结果趋于平均化，要在企业中把员工分出个三六九等比较困难，这也是绩效管理制度中规定绩效考核结果等级分布成为一纸空文的主要原因。
在中国文化环境中，如果公司的最高奖项连续三年被某位员工获得，那他一定会被嫉妒所包围。此后，在这个公司里，他将找不到太多的合作伙伴。因为公司里的业务大部分是要通过团队协作来完成的，总是激励个人，反而损害了团体协作氛围。
2.面子问题
中国人爱面子是天下闻名的，如果一件事让他在实利上吃了亏，但却有相应的精神上的好处，即有了面子，那么他大抵是会高兴的。反之，如果丢了面子，即使得了实利的好处，心里也会残留一个疙瘩，若是这个面子丢大了的话，似乎到了终老都会耿耿于怀。
为了照顾员工的面子问题，企业考核主体往往将员工的问题归咎到客观原因上，因为这样子即使员工表现再不好也不会丢面子。企业中崇尚“老好人”文化：为了不得罪人，大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价，免造成情感上的主观伤害。还有，企业在实施绩效评估时也不像西方那样的正式和公开，相对更加隐藏。在公布评估结果时，也只是公布较好的'结果，对于较差和不合格的评估结果，往往为了顾及面子而不予公开。
六、绩效管理价值
对公司来说，绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人发展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现。
对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压力，通过建立自上而下、层层分解的目标体系，使每名员工明确自己的工作重点、工作目标与方向，让员工以最有效的方式、尽最大努力来做“正确的事”，确保员工的工作行为及工作产出与组织的目标一致。对员工来说，绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助员工改善个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮助员工实现个人职业生涯发展。
绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程，是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式，是通过制定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程。
绩效管理的核心目的就是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。在绩效管理的过程中，员工通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉通过自上而下的分解目标，避免团队与员工目标偏离组织目标一年中多次的评估与奖惩，实现组织对目标的监控实施，保证工作目标的按时完成。
绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台，绩效管理改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能力进行培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的平台。
绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据，通过绩效管理，实施绩效考核，为企业员工的管理决策，如辞退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题，使之行之有据。
七、管理流程
(一)制订考核计划
1.明确考核的目的和对象。
2.选择考核内容和方法。
3.确定考核时间
(二)进行技术准备
绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。
(三)选拔考核人员
在选择考核人员时，应考虑的两方面因素：
通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。 在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。
(四)收集资料信息
收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。
(五)做出分析评价
1.确定单项的等级和分值。
2.对同一项目各考核来源的结果综合。
3.对不同项目考核结果的综合。
八、绩效沟通
(一)绩效管理沟通主要是指组织者、考核者、被考核者他们之间沟通。根据绩效管理循环，将绩效沟通分为三个沟通过程：绩效计划沟通、绩效实施沟通和绩效结果沟通。
1.绩效计划沟通
绩效计划沟通主要是指在绩效管理实施前的培训过程、绩效指标体系的建立、目标值的确定过程的沟通。其实，绩效管理知识的培训过程也是沟通过程，在培训中，培训者将绩效管理的知识讲给大家听，在讲的过程听取学员的意见等。通过这种方式，把绩效管理的知识传授给大家。绩效指标体系的建立以及目标值的确定等更是离不开沟通，在这个过程中主要有三种方式，一是从上向下沟通，二是从下往上沟通，三是混合时沟通。在指标的设定时，应该从上往下沟通，因为，绩效指标体系是从公司的战略分解与员工岗位职责相结合来确定的。在绩效指标体系的目标的确定过程建议采用混合式的沟通，因为，目标值的确定是双向过程，目标不能定得太高或太低，太高没有激励，太低没有实施价值，这就需要考核者与被考核者之间充分地沟通，通过充分地沟通，是被考核知道自己的考核指标和目标，便于他们完成目标。这个沟通过程主要涉及组织者、考核者和被考核三者之间的沟通。
2.绩效实施沟通
绩效实施沟通主要是指在绩效管理过程中，绩效辅导和绩效考核过程中的沟通。这个过程主要是考核者与被考核者之间的沟通。
3.绩效结果沟通
绩效结果沟通主要是指绩效结果的应用以及绩效反馈的沟通，这个沟通过程是绩效沟通的重点，因为，绩效考核最终目的是提高公司和员工的业绩和不断循环地改进和提高。要做到这些，沟通就不可少了。绩效结果应用的沟通是让员工明白，要对自己过去的行为和结果负责，引导员工正确的思维。对绩效反馈的沟通，这是很重要的，反馈的手段就是沟通，通过沟通帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因，并制定改进的措施和方法。这个沟通过程也主要是考核者或管理者与被考核者之间的沟通。
(二)有效避免绩效反馈与面谈走形式的方法
1.合理化绩效考核体系，尽可能的保证考核结果的公正与客观。
2.建立高效的绩效考核成绩测评系统。
3.HR制定绩效面谈与反馈制度并培训非人力资源管理部的部门主管。
4.HR对各部门的绩效反馈与实施过程加以监督与辅导。
5.HR需审核并反馈各部门的面谈结果。
九、管理关键
绩效管理的关键——绩效目标的制定与分解
谈起绩效管理大家并不陌生，很多公司都在尝试或者已经推行绩效管理。但凡是推行过的HR经理，都会陷入一种困境：一方面，绩效管理是个法宝，能够通过客观考核、评价员工的日常工作表现，使得员工加薪、升职以及培训等都有据可依另一方面，绩效管理如果应用不当，会造成严重的后果：降低员工工作的积极性，出现“该走的不走，该留的却走”现象，优秀员工大量流失，个人的绩效好而部门的绩效差，考核不公平……这种困境造成的原因不外乎一种认识的误区：绩效管理就是绩效考核，重点在于如何考核打分，而相对忽视了绩效目标管理的重要性。然而，我们常常忽略了一个问题，那就是绩效管理的关键在于绩效目标管理而非绩效考核，绩效目标是否有效制定、是否与公司的战略相结合、是否合理的从上到下分解都会影响到最终绩效管理运行的效果。
十、管理目的
1. 实现企业的战略发展目标，并且能随需而变。
绩效管理的PDCA循环
绩效管理的PDCA循环
2. 在实现企业目标的原则下，平衡各项业务发展。
3. 对于执行业务的员工，分别给予公平合理的执行力评价(绩效考核)。
4. 从《绩效考核》的结果，进行绩效分析，找出企业的弱点与优势。
5. 通过《绩效沟通》的手段，解决员工执行力的障碍，并加以排除。
6. 定期召开《绩效管理会议》，检讨制度上的缺陷、操作的缺点、相关事项的改进。
7. 采取PDCA的循环方式，不断完善绩效管理体系运作。
绩效管理是什么 绩效概念绩效：成绩、效率，是展现在组织各个层面上的经过评价形成信息的工作结果和工作行为。
要点：组织中、能被评价、工作行为和工作结果。
绩效管理概念：
为实现组织战略目标而实行的一系列提升绩效的管理活动和操作的总和。
要点：战略、提升绩效
影响绩效的因素
影响组织绩效的主要因素有：组织战略选择、组织文化选择和内部管理氛围、设备工艺流程、组织人力资源及其成熟度
影响个人绩效的主要因素：P=f(s.m.e.o)技能、激励、环境和机会。
绩效管理的理论依据
管理控制论和组织行为论管理控制论在活动(工作)的几个阶段进行控制组织行为论主要是激励理论和目标理论的使用。
绩效管理的系统模型
三个目的：战略目的、管理目的、开发目的
四个流程：绩效计划、绩效监控、绩效考核、绩效反馈
五个关键点：考核内容、考核主体、考核频率、考核方法、结果使用
绩效管理的工具
伴随着管理向纵深的发展，绩效评价从描述性评价进入目标管理阶段，
目标管理有包含了4个阶段：MBO、MB、KPI和BSC。
从MBO到BSC的进步体现在指标的选择和指标的优化上，与战略接轨、抓重点以及在要素之间建立关联性是指标系统不断精确的`特征所在。
绩效计划的制定
1、 梳理澄清组织的战略目标
2、 组织目标的分解和分配
3、 员工制定自己的绩效目标
4、 上级对员工的绩效目标进行审核
5、 上下级就员工的绩效目标达成一致
6、 完成具体行动计划
7、 签订绩效计划书。
绩效监控的实施
1、 选择合适的领导方式
2、 全过程的监督和纠偏
3、 记录过程信息，成为考核依据
大多数企业绩效管理执行不佳的主要原因是目标不准确和监控不得力。
绩效考核的方法
1、 考核常见的方法有三类：描述法、相对评价法和绝对评价法
2、 不同的指标会用不同的考核方法去衡量
3、 KPI和BSC常用绝对评价法去考核
考核结果的使用
可以和所有的管理决策进行关联：招聘、晋升、培训、调薪、奖金等等。使用时要确定使用思想，明确使用目的，严控使用过程，公开透明的公布试用结果。
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