重庆机场阿米巴模式提升关键精细化的探索与应用？

一是外部形势优越，内部经营严峻。

2012年，重庆机场启动了全面建设大型综合枢纽的宏伟目标。重庆机场三期扩建的竣工，使重庆民航业进入快速发展通道。与此同时，重庆发展趋势异常迅猛，IT、金融等产业成为支柱产业，国际航运空物流快速发展，加上重庆机场枢纽建设取得根本性突破，基础保障能力不断提升。良好的经济形势和基础环境为重庆机场地勤公司提供了千载难逢的发展机遇。扩大了生产资源，拓展了经营项目，启动了三个项目，但也面临着前所未有的经营压力和挑战。探索管理模式，提高管理水平，解决管理压力迫在眉睫。改善外部环境，向管理要效益是我们的必然选择，精细化管理也是我们必须走的路。

第二，商业模式的选择

在实施精细化管理之初，我们就认为必须建立从生产部门到职能部门的一整套核算和考核体系。通过不断的寻找和探索，我们找到了两种典型的精细化管理模式，即台塑集团王永青的利润中心管理模式和京瓷集团稻盛和夫的阿米巴经营模式。

(1)两种模式的比较。“利润中心管理模式”是指建立负责公司利润的责任中心，核算其收入和费用，考核其利润的管理模式，只针对能直接产生收入的责任中心。“阿米巴经营模式”是指把整个公司分成很多小组织，叫做阿米巴。每个小组织作为一个独立的利润中心，以小企业的方式独立运作。两种模式都规定了收支明细到相关责任单位的会计制度，都强调员工自主管理，释放员工潜能。两种模式都强调员工的自主管理和权力的下放。但是，这两种模式之间存在差异。两种模式的配对如下:

(2)变形虫图案的选择。两种模式的区别主要有两个:一是阿米巴模式中每个阿米巴的建立比较灵活，更容易建立一个独立的阿米巴。第二，阿米巴模式更注重分权，给每个阿米巴足够的经营自主权。考虑到当地服务公司的经营特点:一是收入来源相对集中，多个生产部门的合作可以产生收入流入。仅通过划分利润中心，评估其核算，难以操作。二是本地员工多。要积极开发每个员工的潜力，员工必须能看到自己对公司的贡献，看到自己的花费。从以上两点考虑，利润中心不利于运营，未来发展不能满足实际需要。但是在阿米巴模式下，结合当地服务公司的实际制定了新的会计制度，操作性很强。

三、商业模式实施的关键

(1)分阿米巴，下放经营权。阿米巴模式的第一个核心是把公司分成独立的阿米巴。阿米巴的划分是基于对各个部门业务的了解，最小的核算单位需要能够像企业一样独立运作。保证公司业务链不断裂，职责分工明确。在实践初期，公司决定以每个部门为最小的细化业务单元。各生产部门可以独立经营，核算收入、费用和利润；职能部门只衡量其费用的使用情况。阿米巴模式的另一个核心是量化分权。阿米巴分工后，每个阿米巴都被赋予了足够的经营自主权。包括收入和支出的影响。现在部门的职能只是辅助生产部门的工作，更多的权力下放给了生产阿米巴。

(2)员工动员和充分沟通。召开了动员会和研讨会，各部门经理都表达了自己的担忧。阿米巴模型在实践中遇到了很大的阻力。但经过充分的沟通，大家都意识到，这种模式的实施确实会给各个部门增加很多工作，但同时也能提高效率。员工的言行关系到公司的经营效率，也与自己的工资息息相关。大家一致支持精细化管理的发展。

(3)关于单位会计制度的思考。阿米巴模式的一个核心是单位时间会计制度。即单位时间增加值=销售-费用(除人工费用外的所有费用)/总劳动时间(包括正常工作时间和加班时间)。单位时间的增加值减去小时工资的差额就是单位时间的净利润。代表这个变形虫对公司单位时间利润的贡献。开创阿米巴经营模式的京瓷集团属于制造业。而我们本地的服务公司属于服务业。制造业中间产品的价格可以合理确定，可以根据市场同类产品的价格确定，也可以根据公司的成本加利润确定。服务业中间产品的价格难以确定。各阿米巴在业务上相互关联，所提供服务的公允价值缺乏确定的依据。

(4)积极思考，解决问题。1)关于收入，如何分配？当地服务公司的各个部门都有密切的业务关系，一笔收入的取得是几个部门共同合作的结果。既然营收涉及多个业务单元，那么是否应该将业务涉及的所有单元都分摊到营收中？各单元的比例应该如何确定？如何在各个业务单元之间合理分配收益，成了摆在我们面前的一大难题。我们借鉴了同行业的经验，不仅得到了一个非常重要的收入分配方案，而且了解了该方案的分配原则。在借鉴行业经验的基础上，运用收入分配主次原则，结合公司实际情况，确定各部门不同收入的收费比例。2)费用怎么算？在阿米巴模式下，任何费用都可以追溯到发生的部门。各单位拥有费用使用自主权后，很容易导致费用不合理。最重要的是，公司的预算无法规范各业务部门的活动，造成预算与现实的偏差。如何让各个业务单元按照小业务模式运行，同时兼顾公司整体业务。尤其重要的是要准备好各业务单元的各种费用项目的预算，并督促各业务单元按照计算进行。3)如何评价绩效？预算编制完成后，需要对阿米巴的经营业绩进行评估。公司不仅要追求利润的最大化，还要注重服务质量的提高，保持公司的长期增长竞争力。所以公司用基本概念从四个维度来评价各个单元的经营效果。分为核心考核指标(权重占60%)和辅助考核指标(权重占40%)。其中，核心考核指标包括:营业利润计划完成率(权重60%)和成本控制率(权重40%)。核心考核指标得分计算为= ∑(单项指标得分×权重)+利润贡献加/减实际综合成本率。辅助考核指标包括:效益增加值(权重15%)、收入增长率(权重15%)、边际贡献率(权重15%)、人均收入(权重10%)、人均利润率(权重10%)、薪酬指数(权重5%)、费用指数(权重10%)、标准化管理指数(权重20%)。

四。经营成果

实行明细核算单位后，公司在很多方面都取得了很大的成绩。主要表现在业务流程的重新建立，收入项目的增加和费用的减少。

(1)各单位合作梳理流程，重新建立或增强业务流程。为了保证费用能够透明的分配到各个业务单元，财务部方便各个业务单元了解自己的各种费用报销流程，同时也进一步巩固了财务核算。财务部在综合以往报销规定的基础上，重新梳理了报销流程，制作了报销单据。公司颁布了内部报销及支付管理规定，并进行相应的培训。

(2)合理利用资源，积极开发创收项目潜力。各业务单元积极开源，集思广益，梳理业务流程和项目，积极寻找收益项目的发展点，充分利用闲置资源。货运部提出设立仓库，将多余的仓库资源出租给工厂或物流公司作为仓库使用；国内中转办建议，货物无信息中转保障困难且耗费资源，应从航空公司空公司上调收费标准；国际货运部提出中国飞货站中转货物使用北仓通道，收取适当的仓储费；合理利用资源，让资产创造更多价值。

(3)员工的储蓄意识明显增强，对开支更加谨慎。各业务部门积极清理单位费用，更加谨慎地对待各类支出。每个业务单位通过结算费用交易来取消公司的合同成本。

(4)在全体员工的共同努力下，成本大幅降低，效率大幅提高。整体来看，实行明细核算单位后，收入增长快于人工成本，说明人均收入增加。而费用项目也呈现出明显的下降趋势。人均收入从12万增长到13万。

动词 （verb的缩写）经验与启示

(1)理论可以有选择地应用。在理论的实际应用中，尤其是漂洋过海引进国外的理论，总会有一点水土不服。阿米巴模式的“做人什么是对的”价值观，单位时间核算制，目前在重庆机场倡导和应用，实施起来要么很难，要么会流于形式。我们可以有选择地应用理论中其他有价值的东西。比如阿米巴模式中，公司的柔性划分，量化分权，全员参与，生产、经营、核算一体化，透明度高等。对于不能很好运用的方面，我们可以想出其他的理论或者方法来补充。

(2)员工基础是保障。阿米巴管理是一种全员参与的管理制度。每个员工都要充分把握自己所属的阿米巴组织的目标，了解组织的预算指标。为实现各自岗位上的目标而不懈努力，并在其中实现自我。

(3)最小变形虫的划分要慎重。在决定如何划分阿米巴的时候，要从公司的实际情况出发，尽量做到对公司整体业务影响不大。比如，首先要按照部门的组织形式来划分阿米巴，不改变业务流程，也就是这个部门的员工还是属于同一个阿米巴，员工容易接受，抵触情绪少，有利于工作的开展。等条件成熟了，再考虑分成更小的阿米巴。

(4)数据支持是基础。在编制预算时，上一年的数据给予了有力的支持。预算不能按照空想象来编制，尤其是在各单位都不知道本单位费用项目的情况下。准确告知上一年的数据，有助于他们合理编制预算，避免业务流程中预算编制带来的不必要麻烦。