华为对抗谷歌

来源@视觉中国

文|穆胜

最近华为发生了两件逻辑上相互关联的重要事件。

首先，2021年财报在3月底发布。整体财务表现，用现任轮值主席孟晚舟女士的话说:“对于华为来说，2021年可能已经过了这场灾难的黑障”。一直被广泛关注的“好消息”是，华为2021年营业利润激增67.5%(至1214亿元)，创历史新高。

但2022的隐患其实也在其中。

利润率增长的主要原因是出售荣耀导致的非营业收入爆炸式增长——华为2021年收到约600亿相关付款，占2021年利润的一半。

2022年我该怎么办？

在财报发布两天后的第二个重要事件，3月30日，在任的带领下，华为召开了“第二军团成立大会”。继去年首批五大军团成立后，第二批“十大军团”正式成立。

谈及军团系统的由来，任说:“军团是谷歌的一个特殊组织。这个组织是由医生、科学家、工程师和营销专家组成的团体。这个群体一般是五六十人，但他们的目标是世界第一。如果他们不能成为世界第一，他们永远不会退出这个群体。”

换句话说，华为决心把这15个“军团”的业务做到世界第一。2022年后，华为超额利润从哪里来的答案在“军团体系”里。

1998年，面对内忧外患，华为引入IPD(集成产品研发体系)等先进模式进行组织变革，获得了近20年的管理红利。近年来，在不利的国际形势下，华为通过对标谷歌的legion系统进行组织创新。

过去20年，华为进入了组织模式转型的新阶段。

01.与“军团”打一场大仗

2020年6月，正式进入“名单”的华为面临部分海外资产冻结、芯片短缺等一系列问题。根据IDC公布的数据，华为2019年智能手机出货量为2.406亿部，位居全球第二，仅次于三星的2.957亿部，高于苹果的1.910亿部。如今，这份名单中已经找不到华为的名字了。此外，在运营商的业务上，国内5G基站市场的饱和进一步降低了华为的生存空。

面对如此不利的外部环境，华为将重心放在了对芯片依赖度较低的To B业务上。随着战略布局的调整，华为也对组织模式进行了迭代，标杆谷歌的“军团制”走上了舞台。

据2004年《纽约时报》报道，谷歌成功的重要原因是一个神秘的军团——医生军团。在这个组织中，研究和开发的职能是不可分割的。这个神秘的组织大大增强了谷歌的创新能力，仅2000人就碾压了微软的3万人创新能力。

总结一下简单军团系统的特点:

不难发现，谷歌的“军团”是一个从业务渗透到研发的“大型闭环组织”，几乎涵盖了“从创意到金钱”的完整周期。使用几个精英团队共同作战的结果，不仅资源分配的能力有保证，而且沟通效率也会更高。显然，用这样的组织去克服困难，会赢得很多。

华为标记了谷歌的思维。华为成立新十军团。为了深耕一个垂直领域，他们把分散在不同部门的各类专家聚集成这个领域的军团，让他们直接面对客户，提供专门的解决方案。华为的解释是:“希望通过军团作战，打破现有组织的界限，快速聚集资源，穿插运营，提高效率，深耕一个领域。华为将成立新的十大军团，并负责商业上的成功，为华为做出更多的美食。”

值得一提的是，军团在华为的地位很高。与运营商BG、消费者BG、企业BG等属于同一级别部门。拥有高度的经营自主权，在中后台资源分配上享有一定的优先权。

此外，如果说华为之前的组织变革，如“整合产品RD团队”、“销售三角模式”等，是小范围内的单一职能、贴近一线，那么现在的军团体系则是全闭环、大范围内的贴近一线。小队伍只能打小仗，大军队才能打大仗。要在全新的To B业务中突围，显然需要有更先进的组织模式。

2021年4月，煤矿总队成立；10月，智慧公路兵团、海关与港口兵团、智慧光伏兵团、数据中心能源兵团四个兵团成立。随着2022年3月底10强军团的加入。华为目前有15个团，覆盖几个目标新兴市场。

第二批十个军团分别是:电力数字化军团、政府一网通军团、机场与轨道军团、互动媒体军团、运动健康军团、显示新核军团、校园军团、广域网军团、数据中心基地军团、数字站点军团。

以煤矿兵团为例。煤矿行业利润率高，但相对传统，面临自动化转型、数字化转型等时代问题。当前行业的热点是如何利用5G技术给煤矿企业带来革命性的变化，从而实现智能化，走向少人甚至无人化。华为的优势在于技术，但他们在煤矿行业涉足不深，缺乏对行业的深入了解。这样一来，它的投放计划就比较基础和规范，自然很难响应上面的诉求，必然会失去市场先机。

为了快速进入这个市场，华为聚集了正在一起做基础研究的科学家、技术专家、产品专家、工程专家、销售专家、交付和服务专家，组建了一个220人左右的煤矿兵团。

为此，华为专门成立了“夜校”。所有加入军团的科学家都必须学习行业教程，每个人都要参加考试并通过考试；此外，各种“毕业”的专家上一线，实地下矿，深入了解行业。对此，任强调，“你不能像个将军一样坐在办公室里。资深专家要下到一线，充实一线队伍，争粮。前线必强于马庄。”

目前，煤矿总队已经取得了一定的成绩。多个矿区安装了5G基站，在传输的基本要求下，部分实现了远程协作，有效减少了井下工作人员。

02.华为常青基金会的秘密

中国数一数二的企业华为，正在用他们的方式回答一个时代命题——优秀的组织模式能否帮助企业在面对外部困境时脱颖而出？探讨这个命题，也可以回答中国学者和商人一直关注的话题——华为基业长青的秘诀是什么？

讨论华为，就不得不拿它和它在中国的第一竞争对手中兴做比较。1998年以前，华为更多的是在混乱中摸索，优于中兴的业绩，更多的是来自于市场的机遇和人才的实力。这期间两家公司的营收都在100亿元以下，没有形成真正的差距。

但1998年后，华为开始腾飞，逐渐与中兴形成一个数量级的差距。到2019年，华为的营收已经达到中兴的9.5倍。

从曲线的走势来看，华为似乎在上升曲线上铺设了“涡轮增压器”，每个阶段都有蓬勃向上的势头。中兴通讯一直在业绩上苦苦挣扎。

为什么起点相同的两家公司业绩差异很大？

华为和中兴的收入(单位:亿元)来源:华为年报、中兴年报、穆胜咨询

一种主流观点认为，华为的势能归功于任的格局，敢于投入关键资源，善于饱和攻击。这种说法似乎很有道理:

首先是对人才的投资。从人均人工成本和人工成本占营收百分比的数据来看，华为和中兴显然不是一个量级的。其人均劳动力成本一直在高位运行并持续上升，只是在最近两年(2020-2021年)才稳定下来。在人力成本占营收比例的数据上，华为这两年其实是大幅上升的，与中兴的相对收缩形成了“喇叭口”(见图2)。

事实上，即使在过去两年的困难时期，华为也招聘了26000名优秀毕业生，并计划在今年增加超过10000名新鲜血液。他们认为“只有优秀的人才才能解决当前的问题”。另一个数据也值得一提。2020年，华为拥有博士及以上学历的员工占4%，而中兴通讯2021年的数据是0.6%。

华为。中兴通讯(人均劳动力成本和劳动力成本占收入的百分比)资料来源:华为年报，中兴通讯年报，穆胜咨询公司

注:中兴通讯的披露标准为员工成本(包括工资、奖金、津贴、员工福利、社会保险、住房公积金等。)，类似于人工成本。

第二，RD投资。2021年，华为RD投资占营收的22.4%，研发支出1427亿元，为华为最近十年的最高值。与中兴通讯RD费用在营收中的增速相比，也形成一个“喇叭口”(见图3)。用他们自己的话说，“越是困难的时候，越是重视对未来的投入”。目前，华为每年的RD投资排名全球第二，仅次于谷歌母公司Alphabet。

华为。中兴通讯(RD费用 RD费用占营收的百分比)来源:华为年报、中兴年报、穆胜咨询

甚至在购买咨询服务的投入上，华为也毫不留情，几乎一直与主流咨询公司合作。2016-2017年左右，中兴在赵先明上任后，几乎停止了一段时间与咨询公司的一切合作。

不过，把华为的基业长青归结于此似乎有些草率。说到资源投入，有钱的企业都能做到，但任为什么能坚持下来？

事实上，在资源投入上“痛下决心”根本就是一个伪命题。敢于继续“发狠”，甚至在业绩还没领先的时候就投入资源，本质上是因为这种投入很划算。那么，问题的焦点就变成了——为什么华为的资源投入可以更划算？

在这里，我们不妨应用我的组织能力三明治模型来分析。如果把企业想象成一个拥有组织能力(包括组织价值观、组织规则和组织知识)的黑匣子，任何一端的资源输入都可以在另一端获得绩效输出(图4)。那么，企业要获得更多的绩效产出，至少有两个影响因素:

一个是资源的规模。投入更多的资源，尤其是关键资源，是业绩的基本保障，没有一个企业能无中生有。

二是组织模式。只有通过组织模式的变革、创新和升级，才能构建强大的组织能力，保证资源转化的效率。