DISC之“向上管理”

物理学中有个公理———作用力与反作用力，其实对于人际关系也存在这样一个公理———你怎么对待别人，别人就怎么对待你，换言之，别人怎么对待你，是你教给他的。人际关系相互影响相互共生，所以提升人际关系敏感度大有裨益！

DISC理论中提到了一个词———向上管理，讲的就是通过如何运用自己高敏感度去间接影响上级的一种行为模式。刚开始看到“向上管理”一词，大多数人都对此很新鲜，其实仔细想想也不难理解，但是如何做好向上管理，就要加深对上级的了解，通过自己的所想所做，让上级了解你看到你，然后间接影响上级对你的看法态度！这是一个从下而上，再由上至下的管理路径。

上级对待下级，不论什么特质高，始终离不开D的影子，因为他们是发号施令者，对下进行管理。然后我们想到之前所学对上号：D特质主要外在表现形式，D特质类型人喜好及应对方式。但是只有知道这一点就能够做好所谓“向上管理”吗？答案是否定的！

笔者列出以下三个观点，希望得到来者的批评指正。

一、首先上级对下级会展现出D特质；

二、上级本身具有D、I、S、C四个特质，只是比例不同；

三、现实中，D、I、S、C四个特质是可调可变的。

通过以上三点，我们就不能简单的把向上管理看待了，它是一种高级管理，称作一门艺术也不为过。

那我实际工作为例，我的直接领导是个大CS，他对工作（对事）要求标准比较高，安排任务D时对下属（对人）经常采用商量的态度。人往往有这么一个共性就是选择自己认为舒服的，往往大多数人就选择了后者，认为领导好说话，认为即使任务草草了事也能说得过去，把领导的“高标准”早就抛在脑后，不管不顾了，继而造成了领导对下级要求越来越高，而下属做起事情越来越不开心、不舒服。这就是没有做好向上管理的一个典型例子。而有些人，他们踏实认真，也就是上面那些人眼中的“傻子”，每次都能高标准的完成领导交办的任务，虽然付出很多辛苦，但是领导通常会安排绩效加分或者调休给予积极反馈，不仅如此，甚至在生活中也能够给予支持。其实这一部分人就很好的做到了向上管理。

向上管理是一个量变的过程，而且还要不断精进，随时做好实际中的变化应对。做好“向上管理”，成为职场达人，完善职场和谐生态。

在不少职场人眼里，“管理”似乎离下属很远，员工做好自己就行了，领导才可以管理人。其实，不要害怕“向上管理”会得罪人，它恰恰是让你成就别人价值、不负队友期望的最佳手段。今天，本文作者为我们分享了职场中非常重要的一种能力——向上管理能力。

前段时间有个刚参加工作不久的学妹跟我吐槽说她领导不信任她，她和别人合作遇到问题，领导也不帮她，问我遇到这种问题该怎么和领导相处，我给她出完招儿之后不能说完全解决了她的问题。

但现在已经能做到领导愿意耐心听她讲问题的始末、也会给她一些建议了，算是一个不错的小进展吧，所以我还是整理一下我在向上管理时所采用的一些方法。

管理大师彼得德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中提到：工作想要卓有成效，下属发现并发挥上司的长处是关键。

由此可见，在彼得德鲁克的管理理念里，领导对下属来说其实更像是一种资源，一项任务得以顺利完成，肯定离不开人、财、物的配合。

但人、财、物这种核心资源也都基本掌握在领导手上，所以你要开展工作或进行管理的时候，需要先获得资源，而「向上管理」则是获得资源需要迈开的第一步。

但是就大部分职场经历来看，很多人对「向上管理」可能存在两种误区：

一种是「不管理」：从来不和领导主动沟通，都是被动的等着领导发问像挤牙膏似的完成自己的任务；一种是「过度管理」：对领导的任意一个行为甚至一个眼神、表情的变化异常敏感，最终变成了别人眼中的「舔狗」。

那么该如何做好向上管理，我总结了以下几点：

一、发现领导的特点

专业知识上路：在发现营销 SDI 理论中，我们把理解用户的工作总括性的称为「用户洞察」，其核心是对用户的消费习惯、消费特征、潜在需求和生活方式的理解。

但是在和领导相处的过程中，我们锚准的其实不是消费领域，而是领导的工作领域，主要有：管理粒度、工作风格和可调动的资源三大方面。

1 管理粒度

管理粒度是指领导对各个业务的把控细致程度，有的领导很目标导向：只要目标能达成，你使用什么方案都可以（不要杠，我指的是方案符合公司的理念和做事风格，歪门邪道的不算在内）。

而有的领导对过程很看重，PRD 撰写的质量、项目管理用没用甘特图、icon 摆放的位置、按钮使用的颜色等细节，都要经过他的同意才行。

管理粒度其实说白了就是领导的放权程度，领导愿意放权下属就会有更大的发挥空间，领导不愿意放权下属行事就会比较受限，毕竟没经过领导同意，什么事情也推进不了。

2 工作风格

工作风格是指领导在工作当中表现出来的一些特征，比如沟通倾向、产出物风格。有的领导喜欢开会面谈，因为只有这样他才觉得能沟通清楚；有的领导喜欢在线谈，即使你们工位相邻；而有的领导，喜欢通过 PPT、word 来沟通工作。

这些不同倾向的沟通方式差异其实非常大，它直接影响到你与领导之间的协同率，你的工作效率和产能。当然不同性格的领导沟通方式也会有差异，具体需要结合实际情况灵活调整。

3 领导的权力范围 = 可调动的资源

领导的核心能力就在于能否调动资源、能调动哪些资源。他们在判断一件事是否可行、难易程度时，肯定需要先盘点一下自己手里的资源，如果公司内部资源他可以随意调动，那你这件事情就变得非常简单，一旦触碰到他管控范围之外的资源时，他就会处于被动地位，很难再往前推进了。

所以产品一定要了解清楚领导的资源范围，让领导多发挥长处；对于领导调不动的资源范围，你也可以尝试去帮助领导解决，毕竟有些事情在高层之间不好处理，但是在基础层反而会更好沟通。

二、厘清自身特点和优势

和上面示例的领导协作，下属本身就会比较受限：尽管领导想提升业务操作效率优化后台产品，但领导又是不愿意去调研业务的，只能下属自己去调研、发现问题、产出解决方案。

这部分工作本身就很考验内部资源调动能力，但领导可调动的资源仅限于产品日常协同比较频繁的技术和UI，业务部门的资源等于是没有；另外领导还比较看重沟通汇报的文件质量，想想看调研完业务还没写方案，就得制作精美的 PPT 汇报给领导。

最后的结果就是自己的工作效率（从发现业务问题到帮助业务解决问题）变低了、协助业务部门推进业务发展的周期也变长了，对个人来说其实没有太大的实质性帮助。

那在职场中怎么才能利用好自己的性格特点和领导相处呢，大方向上完全可以通过用户洞察的方式来洞察自己，在此不过多赘述。在明确了自己的定位之后，又该如何开展下一步的工作？这里四象限法则来表述可能会更清晰一点。

我们在处理需求优先级的时候，会按照重要、紧急程度来进行划分。同样的，在和领导相处的过程中，也需要搞清楚领导的需求、你的需求、你和领导共同需求的重要以及紧急程度。

这个时候是你和领导建立认知的好时机。每个人都有自己关注的最核心的点，领导肯定也不例外。

领导升到管理层，对下属都是有一定的期望的，比如当下领导希望提升用户体验，而不是新增功能。一个任务只会出现在一个象限里。

所以为了项目的正常开展，所有事项的优先级和重要程度你和领导必须要达成共识——相同的目标和相同的认知才能更好的一起共事，其次才是怎么执行的问题。

建议和领导每月一次正式或者非正式的 1v1 沟通，增进彼此感情的同时，也能明确自己的方向以及让领导感受到你后续的规划。

三、相互作用，建立信任

执行才最考验一个人是否真的靠谱。在方案输出、项目推进的过程中，我们会遇到各种问题，我们在问题面前的真实反应将会决定后期和领导之间的关系走向。

偶尔一个小决策错误可能就会带来背离目标的后果，也会导致领导和你之间产生隔阂。但其实工作中犯错是很常见的一件事，重点就在于出了问题该怎么解决。

1 及时汇报

不要让领导感觉到失控，项目进展要定期主动和领导同步，而不是被动的等领导上门来问。

重要的项目跟进建议用好甘特图，公开给所有的项目成员以及核心领导，在 dead line 之前，最好提醒一下相关的同事，这样整个项目的紧张气氛就起来了，每个参与者都会对项目进展了如指掌，对自己负责的事项的截止日期也会比较清晰。

2 敢于承担责任

问题出现后要敢于承担责任，不要忙于撇清责任和甩锅，没必要为了在当下分清是谁的责任而在会议室里和大家吵的面红耳赤。

问题出来后，先确定问题所造成的影响：

如果影响不大那你需要准备一套应对方案，保证项目能够如期推进，并且还需要给领导同步目前的进展和应对措施；如果影响超出了可控范围，那就需要先确定项目是否暂停以及暂停的影响，找到问题愿意并主动承担错误，以积极的心态和领导沟通，并且准备新方案及时与领导探讨。

3 给两套方案

当项目出现风险的时候，领导肯定比你先暴跳如雷，身为问题的解决人，这个时候一定要冷静。必须要想出两套解决方案，一套针对目标，比如为了项目如期上线，需要增加人力；一套针对资源，比如维持现有资源投入，但是要延期。

把不同方案的优缺点同步给领导，让领导做选择题而不是问答题。不过多数情况下，我们遇到的问题都是错综复杂的，可能并不是两套方案这么简单，但是只需要明确各自项目最核心的目标以及最大的障碍所在就可以了，其他方案无非也是这些因素的延展。

4 及时复盘

项目结束之后一定要有复盘，找到问题出现的原因以及在后续的工作中要调整工作方法避免类似事件再次出现。

所以你看，打工人的职场包含了打工、人际关系，其实做事不难，难的是和周遭的人磨合相处，就好比“一念成佛、一念成魔”，和周遭关系相处好了，事情才会越办越顺；周遭关系相处不好，才会处处碰壁。

当然并不是说要你掌握了领导特点之后就偷奸耍滑使小心机，还是要回归到工作本质，毕竟公司聘用你是因为认可你的工作能力而不是让你使心眼儿。

向上管理是一种艺术，在新岗位稀少、工作岌岌可危的年代，这一艺术变得尤其重要。

当工作市场发生震荡时，许多员工因为害怕成为下一个被炒的人而尽量避免引起老板的注意。然而，更为明智的做法是反其道而行之。现今，让老板注意到你的存在尤为重要（当然，引起注意的原因应该是正面积极的），伊利诺伊州长期及临时员工派遣公司Carlisle Staffing总监陈天娜（Tina Chen）如是表示。

所以，不要成为那种老板无法记住的好员工。采用以下方法引起老板注意，并把自己变成公司不可或缺的员工吧。

1．了解你的老板

“向上管理需要首先产生共鸣，”位于马萨诸塞州沃尔瑟姆的宾利大学管理及心理学教授艾伦·努里克（Aaron Nurick）表示。她认为，成功的关键在于，要站在经理的角度看问题。

不要让老板给你挫败感，而是要观察老板的工作风格和沟通偏好，然后适应之。也许，当你试图以电子邮件“淹没”老板时，老板却认为打电话更加容易。你做出小小的调整和适应可能使老板的工作变得更加顺手——这也将改善老板对你的印象。

在做演示时，你也应该留心老板的反应。例如，你的老板喜欢用数据说话，对抽象思考几乎没有耐心。如果是这样，那不妨尝试先做一个定量分析，然后扼要地进行解释。你也要注意，你的老板是喜欢被提问还是喜欢直接得到答案。然后再决定，你是应该简洁明了，还是加上一句“你同意吗？”来弱化自己的观点。

2．走在老板前面

人力派遣专家陈天娜表示，与上司打交道有如下棋。“要比你的对手保持领先，然后占据主动，”她如此建议。能够预见到老板需求的员工将被视为***和解决问题的人。

一旦你了解老板并开始像老板一样进行思考，你将占据更有利的位置。陈天娜举了一个例子：你老板正在寻求保险合同续约，你被要求找到某个人的****。那你就应该这么回答：“是的，我找到了这个人的****，你希望我就续约问题继续与他保持跟进吗？”

“我们所作出的每一个行为都会有一个回应，然后对这个回应又会产生回应，”陈天娜解释道。换言之，在老板对你提要求之前，先主动想到更多的问题或要求，并处理它们。

3． 成为更好的另一半

了解你老板的弱点，并以自己的优势与其进行互补，使自己成为不可或缺的得力助手。或许你的老板拥有远见卓识，但条理非常混乱。与其抱怨与他（她）一起工作如何困难，不如主动承担起组织者的角色，填补他（她）所欠缺的才能。就最后期限提出建议，提醒他（她）各种预约，并跟进他（她）忘记的事项。这样做不仅能赢得他（她）的信任，还能成为老板领导的团队中最有价值的成员。

4．大胆说出自己的想法

职场专家、《关键性对话》（Crucial Conversations）一书作者凯瑞·帕特森（Kerry Patterson）表示，大多数员工不敢向老板提出有关其工作风格的问题。在他进行的一项调查中，50%的员工表示他们之所以离开公司是因为老板很难相处，仅有五分之一的人和老板就自己的担忧进行过谈话。

帕特森表示，员工最常见的挫败就是遇到事无巨细都要管的老板，以及撒手掌柜式的老板。然而很少有员工敢大胆直言。“人们往往认为，指出老板的问题风险性很大，不过，如果你能以专业方式进行处理，将大大提升老板对你的印象。”

在为艰难的谈话做准备之时，帕特森建议，你可以例举一种特定的行为，向老板解释这种行为对你造成的影响，然后询问老板的意见。

比如，你可以这么说：“上周你对一个常规项目进行了三次检查。这让我感觉似乎你不信任我的能力。是这样吗？”这种方式可以打开通往诚恳对话的窗口，又不让老板觉得受到了攻击。帕特森强调说，要针对某种特定的行为，而不是老板的个性，这一点非常重要，不然的话，老板会感觉受到了侵犯。

5．要求承担更多责任

如果你想要稳步向上爬，陈天娜建议你要让更高级别的老板——你的经理的经理——对你印象深刻。不过她提醒说，在让自己发光闪耀的同时也要注意不能越过了界限。你的项目和升职与否掌握在你直属上司手里，所以你要维持他（她）对你的信任。

获得公司领导支持的一个好办法就是要求承担更多责任。如果你有信心能处理好一个大项目，那么就尽全力展示出你的能力。另一种实用的办法是：主动提出负责一项新计划。或许你能成为某种新软件的常驻专家，或负责策划公司活动。突然之间，人们就会带着问题来找你，并把你看作***。

最终的最终，还是要让自己变得有价值。这样，你不仅能收获他人的尊重，更能获得升迁的机会。

你好，向上管理的意思是为了给公司、领导和自己争取最好的结果而积极配合领导上级。

在向上管理中有几条原则，实质就是配合领导上级：帮助上级作决策、留意上级的时间、给上级呈现解决问题的方案、注意细节、以通俗易懂的方式让上级掌握信息等等。

因为上级每天都很忙，事情很多，而且跟上级相处需要技巧和心思，所以在向上管理中也要注意做一个细心的人，迎合上级的长处，避免短处，做到诚实，用简单的方式向上级提供信息等等，尽量节约上级的时间等。

所谓向上管理就是管理上级，通常有人会说，我是兵当然领导让干什么干什么了，其实这里面需要双方的沟通，也就是上对下的管理，也包括下对上的管理。

说几个下对上管理不当的例子，第一种是上次超额给下级分配工作，下级干不过来，第二种是下级要求上级反馈的结果迟迟没有反馈，导致手上的工作拖延误事。

这是比较常见的两种情形。

第一种，因为上次的事情比你了解到的多很多，他给你安排完了以后有可能已经忘记了，所以如果已经给了你大量的工作，一段时间已经饱和，就要在下次接到领导分配工作的时候做个解释，说明自己手头有哪几项工作，分别的进展自己要求的时间。

领导都是通情达理的，能调配开就会帮你调配开的，实在调不开必须要加班做的话，领导也会理解你的难处和你对此付出的努力，会在合适的时候对你的努力进行奖励。

第二种，领导手头工作一大把，不可能什么都记住，如果你只是发个邮件把某一次的工作结果附上，什么都不说明，很可能这封邮件就被放入低优先级，于是就耽误了。所以，在提交需要批示和反馈的结果的时候一定要说明这件事的时间要求，需要简述下你这项的主要内容和关键点。这样领导自然会在合适的时间答复你。如果确实忽略了，就需要口头或者电话方式提前加以提醒。

当然了，以上说的是一般原则，不同的领导风格也需要灵活应对。

总结来说，向上管理就是学会站在老板的角度思考问题，遇到问题时多给老板选择题而不是问答题。如此以来，不仅可以展示自己的才能，也能帮助领导减负，这是双赢的管理方式。

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