这篇文章，把HR三支柱彻底讲清楚了！

HR三支柱是怎么分工的，HR的工作价值链是什么意思，HRBP关键成功要素是什么？

出品：HR实名俱乐部(ID:hr_club)

主编：陈祖鑫

编辑：晶晶

内容提纲

1、三支柱角色怎么分工？

2、三支柱角色核心价值是什么？

3、三支柱角色适合什么人来做？

4、三支柱角色产出是什么？

5、三支柱角色需要什么能力？

6、HR工作的三个层面

7、HR工作价值链的深度解读

8、HRBP怎样才算了解业务？

9、HRBP四个关键成功因素

三支柱角色怎么分工？

现在很多公司开始做所谓的三支柱，甚至有一种声音告诉我们，三支柱的分工是错的，因为分了之后搞的人力资源内部的边界很乱。

我想说， 三支柱重要的不仅是业务分工，更重要的是思维导向，你在不同的情境下需要不同特质的思维。

可能你们团队的人少，整个HR部门就6个人，再分三支柱就没有人干活。那你至少知道在什么情境下用BP思维，什么情境下用COE的思维。

这三者之间什么不同呢？我们举个简单的例子，我把它比喻成一支军队，我个人觉得，组织效能特别高的团队之一，能成为我们标杆的就是美国军队之一。美国军队之所以厉害，不仅因为武器装备，而是因为管控体系。 

在当年二战的时候，军队与军队之间交战以什么为单位？苏联是集团军，美国是师为单位，师、军。到了越战，是连和营，到了中东战争则是特种小分队、小组、特种部队，因为我们的信息系统、火力系统发生革命性变化，现场变化也是千变万化的，需要快速反应。

企业组织也是如此，以前大规模的组织，现在越来越走向微团队，很多搞自主创业、战术小组，这是适应变化。

1、HRBP是特种部队和侦察兵。 它侦查敌情、提供火力坐标等等，碰到小股敌人就直接干掉，及时解决突发性个案事件。碰到大规模的问题，敌人是很大一群人，怎么办？呼叫炮火，就是COE。 

比如薪酬组研究不同的团队，招聘配置团队就知道人性怎么分析，岗位怎么理解，招聘配置团队这方面深入研究。

2、COE是炮兵和航空兵。 COE除了提供解决方案以外，统筹横向平衡。

BP冲到前面，很容易屁股坐歪，业务伙伴、业务领导都是忽悠大师，来，小张、小王，你是BP，我请你出去吃饭、唱歌，然后讲我的苦处。BP解决完问题以后也容易有业务导向，营销很苦，要涨工资，研发很苦，要搞项目激励。整个公司的横向平衡就是COE，所以，他要有统筹和横向平衡。对于前沿，招聘、培训等信息要了解。

3、SSC是步兵。 什么是步兵？BP发现问题，COE火力覆盖，覆盖完以后出现流程和标准谁执行？就是步兵。我们占领阵地，特种兵可以长期驻守吗？不能。

三支柱角色核心价值领域是什么

1、HRBP核心价值： 在于它跟业务伙伴沟通是否有效，业务需求挖掘，是否落地执行。

2、COE核心价值： 工具是否专业，系统解决方案的质量、HR趋势是否掌握。

3、SSC核心价值： 有两个，一个是业务归集，很多公司没有做共享中心，业务归集是把多少人群收集过来做SSC服务，现在腾讯、华为做的很棒。二是响应速度，流程是否足够精益，服务的稳定性，然后BI，数据挖掘、智能化。

团队BPCOESSC

核心价值领域和业务伙伴沟通的有效性；

业务需求挖掘和理解程度；

方案落地执行的程度

HR的专业性；

工具开发和解决方案制定的质量；

掌握HR发展趋势的程度

业务归集度；

响应速度；

流程的精益化；

服务的稳定性；

BI服务

基本形象高效的沟通者工具狂稳定的服务者

主要产出物业务需求，执行结果制度，标准，工具，方案，方法精益化流程，

流程执行结果，数据报表

工作开展形式360°沟通，诊断，分析，参与业务会议，

解读与提出需求，

组织与协调项目活动，

跟进方案执行情况

解读需求，

编制工具，

量身定做解决方案，

制定标准和制度，

宣导推广和培训

流程精益化，

信息系统优化，维护和分析基础数据，

执行流程，响应员工个人需求

核心能力要求业务认知，业务需求解读，

沟通，冲突管理，

诊断分析，项目管理，

变革管理，教练/影响力

HR专业知识，

概念性思维，

提案能力，

辅导/咨询能力，

编制和开发管理工具能力

执行团队：心态稳定，细致认真，质量与效率，客户服务，快速响应。

三支柱角色适合什么人来做？

1、BP是高效的沟通者形象： 我们招BP的时候就看他想不想说，如果面谈过程中有70%他在说，我觉得这个人还不错。我问一句你答一句就别做BP了。BP在人群里面讲话最多。我下面有一个BP喜欢聊天，我说你就找业务伙伴聊，多了解他们想什么。

2、COE是工具狂： 他愿意把事情做到完美、精致到极致，但是做过了也不行。COE最好是处女座。

3、SSC是稳定的服务者： 他的心态要平和，在家庭各方面都足够稳定。

三支柱角色主要产出是什么？

1、HRBP的产出物： 把业务需求和执行结果拿出来。做BP还是要懂点HR，像HR出生的BP要懂业务一样的，现在往往走到另外一个误区，一些所谓HRBP自认为很懂，但是真的做的时候做不好。像侦察兵，互换炮火，最后炮火的坐标说不清，要什么武器说不清楚。

2、COE的产出物： 要做的是制度、标准、工具、方法、方案。

3、SSC的产出物： 是精益化的流程。这是我比较看重的产出。

三支柱角色要什么样的能力？

既然大家有角色分工，接下来我们谈能力发展，HR在新的环境下怎么成长呢？

1、HRBP的核心能力

BP是老板最容易理解的一群人。所以从业务认知、业务需求解读、沟通等方面要提升自己的。其他有些跟HR无关的专业能力，简单来看：

冲突管理 ： 我做BP也会有这种痛苦，需要断分析，咨询顾问常用的360沟通，工具大全等。

项目管理： 每件事情做起来你都是项目老大。比如总经理很忙，你可能需要拉一个副总，部门负责人太忙，你可以找一个副手，做项目经理。

变革管理： 什么情况下需要变革，变革需要什么逻辑，怎么管理变革。

2、COE核心能力。

HR专业知识千万不要丢掉，否则出负效果。HR专业是你作为COE混迹江湖的立身之本。

教练和影响力： 教练技术非常重要，你和业务伙伴沟通的时候，怎么提问，怎么辅导，怎么赋能。

概念性的思维： 我说的不好听，从人的智力分布来说不是每个人都适合COE，COE需要强大的提案能力、编制管理开发工具的能力等。

3、SSC的核心能力。

作为SSC团队，它有两个团队，一个是执行团队，一个专家团队。

执行能力： 你的心态是否稳定，注重质量和效率。

精益能力： 能否做流程的精益和优化，数据挖掘和智能化。

一般HR工作的三个层面

为什么大家感觉人力资源难做，是因为大家的企业形态、发展阶段、业务成熟度、团队成熟度、管理成熟度都不一样。

好比说，我在草原上，你在高山上，他在大海里，我说的具体案例和你不一定匹配，我尽可能从常识说法。来自常识的东西是最可靠的，我接下来讲的是你脑袋里有的，可以变成我们工作的思路和框架。

一般传统来理解HR工作，有三个层面，最上面的是 战略和规划 ，这是老大们做的，在座的也有HR老大。最下面的是 日常业务对服务响应 ，日常招聘等，这个事耗费我们很多精力。

今天我切入中间这点—— HR 课题和项目 ，我们很多工作是基于发现问题来解决，这是我们经常面临的一组画面。

我们的工作行为就是建立各种各样的HR个体，然后以项目的方式去改变它，改变现状、提升变革、解决问题。

我总结

HR工作的三个层面什么意思？

第三层： 规划性工作，基本都是不确定性工作。

第二层：项目性工作，基于痛点的课题型工作。

第一层：日常性工作，全是确定性工作。

HR工作价值链的呈现

今天我讲的主题是价值链，基于业务链来看，这是非常简单的价值链链条。如图：

一般HR工作价值链的九个步骤分解：

1、业务伙伴需求： 当你发现一个需求，不管是人家直接提出来，还是冰山上的东西，要洞察到背后的事情。

2、问题发现与诊断： 怎么建立问题？发现问题就可以干活吗？

3、问题厘清与陈述： 将业务需求的东西要解读成HR的语言。

4、课题分解和确认 ： 分解哪些更重要、哪些可行，什么事情当前可以做。这是课题的分解与确认。你们可以反思自己的工作，这些步骤你做了吗，你方向错了，业务伙伴肯定不满意。

5、方法研究/解决方案制定 ：来做解决方案，制定方案。这是很简单的逻辑。

6、计划执行： 要做行动计划然后执行它。

7、跟踪反馈： 在执行过程中跟进、反馈、评估执行的效果。

8、产生新标准和流程： 你是否担心它重复发生？问题领域存在，你希望一劳永逸解决它，通过一个事情产生新的流程和标准，只要通过新的流程、标准覆盖这个领域，是不是就不会再发生或者概率变得更低？

用更高大上的话来说，我们的行为进行一项工作叫支持生产工作，企业家都做知识管理，这是支持生产过程。有了新的流程和标准就不需要那么复杂，

9、日常执行与流程维护： 在同样的问题下有日常执行和流程维护，如何精密化。

我总结

HR工作价值链的关键逻辑是什么？

1、发现问题： 根据业务伙伴需求，主动发现，挖掘出真问题。

2、解决问题：问题分解，找到解决方案，推动执行。

3、形成流程：跟进问题，形成并固化解决问题的流程。

工作价值链的行为分解

大家继续看这个HR工作价值链，所有的这些行为，我再做次分解。 1、紫色模块： 第一、第二、第三，这三块的工作，我是用一种颜色表示，需要人的性格特点、专业特长是不是相对类似？

2、蓝色模块： 方法的制定研究，产生新的标准和制定流程，我用另一种颜色表示。需要的性格特点和专业常识不一样，前面需要沟通、诊断、分析、逻辑，后面需要专业上有精深的理解。

3、红色模块： 我们在日常执行和维护需要有稳定的心态，才能够不断的做服务响应、快速响应，我们开玩笑说，这种人需要很稳定的，最好是生过孩子的女孩儿，现在还要生二胎的，要求越来越高了。

人类文明的发展，一个是语言，二是分工合作。通过分工合作，让一些人干最合适的合作，这是必然分工，这是根据行为特征分的。

我把问题发现、问题理清、跟进反馈等等事情，用一个描述，叫业务伙伴，他是贴近业务的。

我把方法研究、解决方案，产生新的流程和标准，我们叫工具狂人，我们叫职能专家。

HRBP怎样才算了解业务？

HR究竟了解业务什么东西？

我们要了解业务，你能比业务伙伴更了解业务吗？我们说人行走江湖，你的立身之本是什么？你说我用我的短板去拼人家的长板，你拼的过吗？

你一定站在自己的专业角度、不同的角度谈，我今天不在这里深入谈，但是有一点，你一定要了解一下业务。同样的，你作为了解COE、了解HR的专业工具一样，不要了解那么深，但有些东西还是要知道的。

1、从行业和组织特点，去了解业务

比如说，你的客户，就是业务伙伴的客户，你要去了解它的竞争对手、它的机遇和挑战，这个行业的趋势和这个行业的特点。你认为所有业务伙伴的客户都是终端消费者吗？未必。

举个例子，我在医药行业，我们的研发的客户是谁？听上去很容易，市场。没错，市场。生产，我做出来的东西生产能做嘛，没错。再细一点就是医院，只是医院吗？还有一帮专家。

比如营销，营销的市场经理，你的核心能力不是说了解消费者的需求，你能不能把专家请过来和我们座谈，开个什么会，最顶尖的专家坐在这里，你能请过来吗？他的客户就是专家。你能不能把这些药放到国家目录里面？你关注的客户是终端消费者吗？

每个群体的客户是谁，痛点在哪里，是不是从这里出发？这些市场经理了解的不仅是90后怎么想，而且要了解50后怎么想，要不然怎么和专家沟通？不要说世界就是年轻人的，还有一帮50后、60后很重要。

人才特点，营销人、研发人、生产是一样的吗？那你帮他在建构团队的时候，激励他们的时候，他们的需求一样吗？对营销团队来说，高风险、高回报，生产说不行，风险高，我受不了，我希望未来可预期。

招聘的时候，你招营销说，月薪3000，因为深圳的最低工资标准是2000多了，但是你最多可以拿200万。当然这是很极端的。其实每个人都有自己发展的预期。

我们在应届生招营销的人回来，他希望3年当经理，5年管片区。生产的人希望8年以后当车间主任，预期是不一样的。后面不展开说了，我的意思是， HR去了解业务的时候，一定是包括行业特点、业务逻辑的。

还有组织运营的特点，你会发现不同的团队特性不一样，业务现状，前面相对静态，后面有些动态，每年我的业务伙伴业务战略和计划是什么，现在瓶颈在哪里，主要机会和挑战在哪里，优先解决什么问题，回去随便找一个关键的团队，把这个写一写，看能不能写出来，不要赤裸裸的。

2、从 业务价值链，去了解业务。

我举一个制造业的例子，这个例子不仅仅适合制造业。制造业最基本的单位叫车间，有一个车间做了技术装备生产，升级完以后，里面生产发生了变化。我和车间经理聊，到底人员怎么定岗、怎么定编、怎么计件定额等等。

生产车间有一个最关键的，车间有一个物理位置，所有的东西都是在物理位置流动。什么是车间？把原料变成产品，它是原子。

我们说世界有两个东西构成，原子和比特，第一比特是0和1，就是这种信息、数据，第二个是原子，原子是物质。生产车间中有比特流动，原子怎么流动？由物料变成成品，它发生物理和化学的变化。

到底是什么让它产生变化？首先是在每个位置有哪些关键位置点，在这个位置点上生产，设备产生物理变化的关键驱动因素，所以设备放上去。这个物理位置做了生产技改有哪些生产设备，这个地方需要什么岗位的人，给个名称，到底需要几个人先写一下，然后再梳理。

接着是员工人数及岗位，然后就是关键作业要素。这些人在这个岗位做什么，这个时候要写岗位说明书，他的行为画面是什么。每件事情是有动宾结构，行为画面要很清楚，这时候我知道这几个人干这件事，越简单越好。

这样我形成一个链条，这个链条流转过来到这里，最终到中转区，这个车间的活完了。你就可以给到仓库物流。这只是车间。我想说的是， 你们公司产品完整的供应链过程，你可以画出来吗？

未来我们不完全是基于岗位，因为岗位是变的，尤其互联网时代，我写一个岗位说明书未来管三年吗？可能三个月都管不了，投入产出比不划算。但是你知道价值链这里增值过程是不变。

业务在哪些点产生增值？我要求每个位置输出是很准确的，比如这里输出原料，对B来说，原料就是输入，它的输入就是它的输出，怎么原料就变成生产好的原料，怎么变成什么东西。所以完整的供应链过程，把每个业务的增值说清楚以后，它叫什么岗位是次要的。

未来怎么管理工作？岗位用来管理工作，这可能发生一些小变化。一个完整的研发项目可以写出它的流吗？一个营销片区，在营销片区流转的可能不是原料，而是比特，是信息在发生变化，而这种信息的变化最终是消费者对这个产品的认知发生变化，从知道到认同到愿意付出行为，这种变化是什么信息发生变化？一个营销片区不同的分工是怎么流转的？

HRBP的关键成功要素

1、信任： 与业务***之间的互信是成功的关键因素，他为什么相信？是因为你富二代？不可能。是因为信任我们的工作能力，信任我们的职业操守，信任我们的解决方案。

这个世界最缺的就是信任，最大的力量是信任。信任是管理中最大的成本，为了解决信任问题，我们中间发生大量的摩擦沟通。

2、信用： 信用是这个世界最核心的资产。美国刚建国的时候，经历过制宪会议，汉密尔顿上台做财政部长，和建国者有一个巨大分析，美国欠的外债要不要还，尤其是欠英国人的钱要不要还？

汉密尔顿说如果我们不还钱，我们的经济发展不起来，我们没有信用制度，他最大的功绩就是建立信用体系，法国、英国才认可，美国才腾飞。

3、信仰： 现在最大的力量是宗教的力量，但是有些对知识的信仰，为什么一本书要读完，而不是了解核心观点？是因为读完就从知道这个知识变成我相信它。

你问自己，有多少书你知道观点，但是不会发自内心的相信它？

4、信念： 你作为团队的领导，信念是不是一种力量，是不是一种资源？别人放弃的时候，你有强烈的信念，这就是领导力的一部分。

我们在很多事情上看上去是这么做，好像达到这个目的，你的做法可以不变，但是你把价值重新定义，和业务伙伴的关系，做的导向型不一样。

第一当你做这件事情，你和业务伙伴谈的时候，他的增值是什么，业务伙伴认同的是效率提高、能力发展等等，这些他是听懂的，强化管控他是听不懂的。

第二通过价值定义来引导这些行为导向，而且你的每项工作考虑他的增值，是否找到最终的业务伙伴的增值点，找不到，这个事就不要干了，因为干了也白干。

作者简介

作者邓白洋，英国格林威治大学项目管理硕士，资深人力资源经理人，从事人力资源工作18年。

HR实名俱乐部 微信号：HR_club

这里只出品高品质干货，只组织有质量的活动。

COE：人力资源专业知识中心或人力资源领域专家，职能高，属于三支柱的政策中心，工作内容主要是制定总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等；

BP：人力资源业务合作伙伴，中级职能，属政策执行类，主要工作内容是以HR专业角度去发现业务运行问题，提出建议，是更基于业务导向的人力资源解决方案提供和执行者；

SSC：共享服务中心，基础职能岗位，工作内容主要是日常操作事务类事物，是标准化的服务提供者。

坦白讲，据我了解，国内太多形形式式的所谓“HRBP”了，大多数都是假的……或者从三支柱的角度来说，都是跛脚的，包括我自己所在的公司 。。因为三支柱就是三足鼎立缺一不可的，现在很多人听的最多的就是HRBP，没听过COE 和SSC 的，也不清楚三者之间如何配合和定位的。

听动听的音乐，读经典的书籍。你好，我是马登强Bean，这里是登强读经典。

几位作者提出了中国企业HR三支柱模式，整体是一个房顶，实现客户价值做房顶，HR三支柱做房屋的三根顶梁柱，平台化的SDC托起另外两个HR支柱作为房屋的底盘，组织、员工、管理者等人力资源的对象作为房梁，三支柱不断与服务对象达成共识，使体系结构更加稳固。

从HR三支柱分别来看，COE创造战略价值，使HR的战略指挥部，为组织打破内外壁垒营造开放的环境，驱动组织的变革。HRBP创造业务价值，使深入业务的特种部队，帮助业务成功。SDC创造平台价值，是配置作战资源的后台，通过HR共享服务产品交付，为用户创造价值。

从他们之间的关系来看。

第一、COE与SDC。COE作为战略指挥部，对SDC的工作起着引领指导的作用，SDC要以COE制定的战略、制度、政策为依据和准则，将COE的具体工作通过系统化、流程化、精细化的操作落实和细化。同时，SDC还要积极向COE反馈操作过程中遇到的问题，协助修正人力资源管理制度的科学性和准确性，提高人力资源管理效率。

第二、COE与HRBP。HRBP是COE制定的公司战略落实到内部客户的重要中介，COE根据内部客户的需求制定出人力资源管理制度后，HRBP需根据业务部门的特点对其进行本地化处理，使其更符合该业务部门的情况，同时也要跟COE反馈相关的需求。

第三、HRBP与SDC。HRBP作为深入业务部门的特种部队，需要对业务部门进行人力资源需求管理、员工沟通，从而发现最本质的问题，并且提出一个符合业务部门需求的解决方案。而SDC需要做的是通过信息化技术为这些解决方案提供技术支持，满足其需求。

COE,HRBP和SDC构成了资源流动、行为互动，有一定制度规范及联结关系的企业内部网络。

中国企业HR三支柱模式的构成从整体来看，中国企业HR三支柱模式是一个房屋，实现客户价值做房顶，HR三支柱做房屋的三根顶梁柱，平合化的SDC托起另外两个HR支柱作为房屋的底盘，组织、员工、管理者等人力资源服务的对象作为房屋的房梁，三支柱不断与服务对象达成共识，使体系结构更加稳固。

从HR三支柱分别看，COE创造战略价值，是HR的战略指挥部，为组织打破内外壁营造开放的环境，驱动组织变革;HRBP创造业务价值，是深业务的特种部队，帮助业务成功;SDC创造平台价值，是配置作战资源的后合，通过HR共享服务产品交付，为用户创造价值。

从HR三支柱的互动关系看COE与SDC:COE作为战略指挥部，对SDC的工作起着引领指导的作用。SDC要以COE制定的战略、制度、政策为依据和准则，将COE的具体工作通过系统化、流程化、精细化的操作落实和细化。同时，SDC还要积极向COE反馈操作过程中遇到的问题，协助修正人力资源管理制度的科学性和准确性，提高人力资源管理效率。

COE与HRBP:HRBP是COE制定的公司战略落实到内部客户的重要中介。COE根据内部客户的需求制定出人力资源管理制度后， HRBP需根据业务部门的特点对其进行地处理使其更符合该业务部门的情况，促进员工对政策方针的认同和理。同时、RP也需要向U反各的求，助COE制定更符合业务部门个性化需求的战略和政策。

HRBP与SDC:HRBP作为深入业务部门的特种部队，需要对业部进行人力资需求，从面发现质的题，并且提出一个符合业务部门需求的决方案而SSC需要做的就是通过信息化技术、资源信息平合为这些解决方案提供技术支持，最终交付个部门产品化的服务，满足其需求

COE，HRBP和SDC构成了资源流动、行为互动，有一定制度规范及联结关系的企业内部网络，OE，HRBP和SDC是网络中的三个关键节点。在西方的HR三支柱理论和实践中HR三支桂重视信息资源的流动，互动过程频率较小，互惠程度较低，西方HR三支柱整体呈现弱联系。组织网络权威专家格兰诺维特指出，弱联系让各节点之间的差异性大増，资源多元化程度提高，信息更为丰富。这种策略在西方讲理性、重事实的工作环境中具有优势。

在重视关系的中国文化背景下，中国企业导西方讲理性、重事实、轻关系和互惠的弱联系的HR三支柱理论，容易出现“水土不服”。相比弱联系，强联系的HR三支柱理论除重视信息资源的获取，还重视人情资源的获取，以及复杂信息的传递。强联系模式让中国企业的HR三支柱间信任感增强，使得HR三支柱间能够以更低的成本实现资源流动。

从信息传递的角度来看，西方的HR三支柱理论将三个节点等同对待，HR三支柱各自以自身为中心获取、传递信息。而选取某个节点作为中心，中心具有数据优势，成为其他节点之间的数据桥梁、枢。作为人力资源数据的产生者、维护者和分析者，SDC适合作为信息的中心节点，随着数据规模増大，能成为HR三支柱的大数据平台，起到支撑COE，HRBP的作用同时，由于对数据高度敏感，SDC还能从数据中提炼价值与趋势，让HR创造价值。

HR+三支柱理论，从互联网公司发源，目前深受大多数公司的推崇，但是这个理论是否适用于所有公司，还是值得商榷。确实，HR作为公司不可或缺的部门，创造价值，用专业的理论指导公司的发展，一直是众多HR同行们孜孜追求的。

HR+三支柱，主要是指SOE，HRBP，SSC。HRBP对于很多公司来说，已经有这个岗位的存在，用通俗的语言解释，就是人力资源业务合作伙伴，在大多数公司里，这个岗位最容易实现，比如找个懂业务的销售，经过培训，就可以很容易的打入业务一线。但是，因为很多业务出身的HRBP，有时候对于人力资源知识的了解并不是很多，在做两者融合的时候，往往并没有给业务太多的专业指导。所以，也没有达到预期的目的。所以，很容易落地执行的HRBP也渐渐走偏了方向，那么高大上的SOE以及需要具体流程化执行的SSC又该如何在企业里生根发芽呢。

我最近读了《HR+三支柱》，对于这个理论也有一点私人的观点，在这里跟大家一起分享。

如今，时代正在经历着移动互联网、大数据、人工智能等新技术时代的变革，许多领域也在经历着翻天覆地的变革。人力资源管理同样面临着时代变革的挑战，而作为人力资源部门如何能够够摆脱事务性工作的束缚，贴近业务发展的需求并实现自身价值，成为如今每个人力资源从业者应该思考的问题。

其实，无论是人力资源六大模块还是HR+三支柱，对于人力资源从业者来说，都是人力资源工作的不同诠释，三支柱也是融合力人力资源六大模块的理论，进行了有效的发扬。

01如何从琐碎的事务性工作脱身

互联网公司在目前知识共享经济的大环境下，理念与知识的掌握最为前沿。阿里巴巴最初引入的政委体系，被看做是HRBP的雏形。阿里巴巴引入政委体系看上去比较简单，当时电视剧亮剑播出后，马云悟到在公司里尤其是互联网销售型公司引入到政委体系，能够更好的服务于业务，而政委逐渐延伸为HRBP也成为互联网公司发展的必然。但是，是否HRBP这个舶来品对于所有公司都是适用的呢？这也要看每个公司的具体情况，有很多HR会被公司的琐碎事务困扰，无法在BP的角色里更好的发挥作用。举个简单的例子，BP需要花大量的时间和员工沟通，而作为HR，如何能够从繁琐的工作中空出时间呢？这也给未来想致力于HRBP的HR们提出了一个比较严峻的问题，就是怎么从BP的角色里，创造出更多的价值。

HRBP看上去在三支柱里比较容易切入，但是做一个既懂业务，又懂人力资源的精英人才，确实是很多HR需要修炼的内功。

02如何用专业对公司做战略性的指导

COE作为企业里的人力资源专家，需要将企业未来发展的人才战略与现在、过去发展的人才战略进行统筹规划，制定符合公司发展的政策和策略。这个看上去高大上的岗位，其实需要的是更多的专业知识，和具备高屋建瓴的战略眼光。他既不是孤立的设定一些让员工不满意的方案，也不能简单就是制定一个规章制度，而是要将HRBP从员工那里得到的反馈，及时进行整理，毕竟对于企业来说，更重要的是满足员工的需求。

在中国企业里，践行HR+三支柱理论较为成功的典范就是腾讯、华为、海尔等知名的企业，有时候我们会想，是否私营企业或者是小企业使用这个理论，从我个人从业的角度以及从本书的阐述来看，每个寻求人力资源发展变革的企业，都要从自身企业的角度，认真思考人力资源与企业的关系，制定出适合企业发展的人力资源策略。

比如小型互联网销售型公司，多数都在营造全员营销的理念，全员营销是每个岗位都要创造价值，分享公司的利益。无论从技术岗位、运营岗位或者是其他职能岗位，大家都应该为产品负责，用户思维是我们应该具备的。技术团队研发出来的产品，必须自己认可，才能让这个产品走的更远，或许大家会觉得，我们彼此和业绩没有关系，但是不了解用户需求的产品，是没有办法在市场上立足的。我们可以把公司的结构设定为网状结构，每个节点都是并联而又相关的，比如业绩，不仅仅是销售负责，全员对于业绩的总额都有责任和义务做好，业绩好了，我们共享成果，业绩没有达标，共同承担后果，这样，整个公司都会活跃起来。那么，这个网状结构如何设定，也许就是COE的职责所在。

03如何用精细化SSC的流程支持

从HR+三支柱来看，BP发现问题，反馈给COE,COE制定策略后交给SSC进行执行，作为流程精细化的执行者。海尔在执行小而美的小微主模式过程中，会将员工入职等原本处于HR的事务性工作，交给SSC来进行执行，这个过程就好像你在银行里办理业务，所有的操作均是按照流程来细化和量化。流程细化到从窗口到打印机之间都有具体的步数规定，比如，你在询问从窗口到打印机的距离，工作人员会告诉你，需要从这里走7步右转即可，这个看似简单的举动，却将SSC流程的精细化呈现的淋淋尽致。但是对于大多数企业来说，也许并不存在如何高逼格的服务体系，但是，如果想要体现SCC的流程化，就需要每一个执行者对工作的熟悉，减少在工作中的不必要的重复。

  《HR+三支柱》这本书里还提供了很多值得借鉴的模型和理论，比如六盒模型、BLM模型、狩猎模型、GAPS模型等，这些看上去离我们HR工作比较遥远理论，在本书里也给我们非常实用的实际操作和参考。

    戴维尤里奇也指出，人力资源要从关心“做了什么”转为关心“取得了什么效果”，创造出企业所需的价值，应该是未来每个人力资源从业者需要思考的问题。HR+三支柱，并不是脱离原来的人力资源理论发展的，而是在原来的基础上，更加深入的发展，对于转型期的HR们，本书一定会给你带来更多有价值的参考，因为，人力资源工作，任重而道远。

三支柱模式影响如下：

对人力资源管理的影响：改善管理基础薄弱、信息基础薄弱、培训体系不完善、激励功能不足的局面，提高了公共部门人力资源管理工作的效率，推动了公共部门管理工作的有序开展。

人力资源管理三大支柱模式理论的提出，不仅推动了私人部门人力资源管理的发展和变革，同时也为我国公共部门人力资源管理的改革创新提供了参考范式，尤其对于传统意义的人力资源管理来说，HRBP、HRCOE及HRSSC角色的产生，改变了原有人力资源管理的组织形式，使管理模式趋于清晰化。

三支柱模式的特点：

目前，人力资源管理三大支柱模式理论的优势只在私人部门人力资源管理中得到应用和发展，若想将该理论应用于公共部门人力资源管理中，需要结合公共部门人力资源的现状，在原有理论基础之上完成该理论在公共部门人力资源管理中的架构。

hr三支柱是IBM基于人力资源管理大师戴维·尤里奇的思想，核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。

Hr三支柱是从用户需求出发，聚焦服务对象，针对痛点打造HR产品，打磨到极致，用产品黏住用户。

传统的人力资源工作多有例行工作和项目工作组成。例行工作是按照管理办理日常事务，其作用是维持工作运转。产品可能从运作成熟的例行工作中产生，HR将这一功能做到极致，解决员工，管理者在某个人力资源管理方面的需求。项目有明确的目标或者目的，在特定的时间，预算，资源限定下依据规范完成。项目到期，Hr的工作相应结束。至于人力资源项目尚未实现的功能，待商榷的制度，有待完善的流程将无人问津。如果用产品经理思维做HR，人力资源产品有了生命周期，而且人力资源产品永远只有Beta版，要通过快速的升级来持续不断地解决员工，管理者的痛点，创造价值。

HR四宗罪：

罪行一：人力资源从业者论天资不是公司中最聪敏的人

罪行二：人力资源从业者最求效率大过创造价值

罪行三：人力资源从业者代表企业的利益工作

罪行四：人力资源从业者经常隔岸观火

人力资源部门之所以饱受非议，与其将重心放在员工招聘，发放薪资等职能工作的过程上有关。也就是说人力资源部门更关心“做了什么”。重新定义人力资源：人力资源管理的意义在于能够为企业创造多大价值，从过程导向变为结果导向。

人力资源四大角色：

角色一：战略伙伴。人力资源管理要成为战略落地过程中的合作伙伴，通过引导和推动圆桌讨论，让管理者发现问题。

成果：企业战略落地。胜任素质：规划与前瞻性思考能力，执行力，业务知识，人力资源理论等。

角色二：效率专家。效率专家一方面指HR要搭建资源优化配置的平台，实现内部流程协同，人才，只是资源的共享，从而降低成本，提高效率。另一方面是指HR要成为人事服务的运营专家。

成果：高效的流程和资源协同平台。胜任素质：信息技术能力，资源整合能力流程优化意识，运营管理知识等。

角色三：变革先锋。HR应该成为持续变革的推动者。

成果：组织结构，文化转型升级。胜任素质：问题结构，洞察力，变革经验，影响力等。

角色四：员工后盾。HR应该做员工的代言人，积极地向高层反映员工的顾虑和担忧，成为员工值得信赖的人，同时努力促进员工对公司多做贡献。

成果：员工忠诚，专业能力提升。胜任素质：诚信精神，服务意识。

HR三大支柱：

COE：人力资源战略价值选择。核心价值在于服务高管和决策层，帮助他们制定正确的战略。

HRBP：业务策略选择。HRBP利用自己所掌握的专业知识，经验，辅助一线业务负责人对组织，团队，人才进行管理。连接业务，发现问题。

SSC：人力资源平台与服务的选择。提供一体化，数据化，服务化的HR平台支撑。

彭蕾：HR是有很多流程和制度要去建立和遵循，但是我认为HR最大的成就感，就是用你的工作去改变一些人，让他们去获得成就感，实现自我价值，从而实现公司的价值。而且，HR在面对企业或者行业发展危机的时候，更要把自己的管理定位为人心的管理，帮助这个人成长从而帮助企业度过危机。

从人的角度来看，工业经济时代关注的是标准，管理的是群体行为；知识经济时代关注的是信息，管理的是群体知识；而在i时代，我们谈管理，管的事人性，理的是人心，强调的是对个性的尊重，在去权威的环境中帮助员工自我管理，自我驱动与自我实现。

素质模型四个方面：性格，知识，能力，经验。

华为的HR三支柱模式进一步强调对客户需求和业务需求的关注，通过HRBP对业务需求的惩戒，有效整合并实施人力资源解决方案；COE的功能更多在于提供专业化的支撑；SSC则以服务为导向，致力于实现卓越运营的HR服务交付。以团队为例，HRBP主要关注团队绩效，人员管理技巧，工作满意度，激励和归属感等问题，相应的，其人力资源解决方案也聚焦在以上这些方面。而越高的层级，所关注的焦点则更多地体现在组织变革，领导力层面。在HR三支柱中，COE专注于HR的核心专业能力，致力于成为HR战略贡献者，设计者，掌控者和技术专家，其价值主要体现在不同人力资源政策与制度设计上，具体包括组织欧小型，招聘与配置，学习发展与任职管理，整体薪酬，领导力与人才管理，个人绩效管理，员工沟通与关系管理等职能模块。SSC工作涵盖员工服务受理，SSC内部运营管理，HR流程事务处理三方面。

华为的HRBP在角色定位上体现为V-CROSS模型，在这个模型中，HRBP扮演了六大角色。

战略伙伴：参与战略规划，关注客户需求，将业务战略和HR战略联结，基于战略目标设计有力的支撑措施，斌雇主实施。

HR解决方案集成者：理解业务诉求和痛点，集成COE专长，打破模块的界限，针对业务问题提供完整的解决方案。

关系管理者：与内外部利益相关者保持密切的沟通，简历良好的关系，引导员工积极正向思维。

变革推动者：理解变革需求，提前预见和识别变革过程中在组织，人才，氛围等方面存在的阻力和风险；面向为力啊，辅助管理层推动必要的组织变革。

核心价值观传承的驱动者：驱动华为“以客户为中心，以奋斗者为本”的文化落地。

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