HRBP,HRCOE,HRSSC是什么意思

HRBP，HRCOE，HRSSC的意思如下：

HRSSC，HR Shared Service Center，意思是HR共享服务中心。HRBP，HR Business Partner，意思是HR业务伙伴。COE，Centre of Excellence/Center of Expertise，意思是专家中心。

这些概念都是HR三支柱模型的一部分，该模型由Dave Ulrich于1996年提出，现在正在大公司中加速普及。

简介：

HR，是“Human Resource”的英语缩写，即人力资源，全称人力资源管理，又称人事。人事管理是为实现一定的目标，对所属工作人员进行选拔、使用、培养、考核、奖惩等一系列的管理活动。

人力资源管理从四模块到六模块，已经逐步转向三支柱模型，当传统企业真正迈向三支柱模型时，其实面临很多的障碍。目前，总的趋势是IBM的三支柱模型，实际上，IBM是全球最早实施三支柱的模型，IBM的每一次变革都伴随着人力资源的变革和人力资源的支撑，基于客户价值，随需而变，人力资源管理始终在通过人力资源的变革去支撑企业的战略转型和系统的变革，换句话说，人力资源一直是跟着战略和业务走的。笔者浅析IBM的人力资源管理模式转变，来探索中国传统企业的人力资源的发展方向。

IBM在20世纪90年代之前，战略定位是硬件厂商，对应人力资源管理基本理念和价值观是尊重个人、顾客至上和追求卓越;对应人力资源管理实践是薪酬福利，重保障轻激励，高管薪酬实行股票期权，仅限高级经理，员工关系是终身就业，员工晋升是内部提拔。

IBM在20世纪90年代初至21世纪初，战略定位是服务和整体解决方案提供商，对应人力资源管理基本理念和价值观是力争取胜、快速执行和团队精神;对应人力资源管理实践是薪酬福利：绩效工资、市场导向，高管薪酬，与公司整体利益挂钩，股票期权范围扩大，绩效管理：以PBC为中心，领导力建设：以对事业的热帎为中心，致力于成功、动员执行和持续动力为三大类，人才培养：全面蓝化。

IBM在21世纪初至现在，战略定位是随需而变，全球整合，智慧星球;对应人力资源管理基本理念和价值观是成就客户、创新为要和诚信负责;对应人力资源管理实践是运营模式转变，人力资源共享中心，人力资源合作伙伴和人力资源专业团队，人力资源职能创新工作环境，创新人才培养。

中国企业的人力资源管理是源于业务拉动，正如所谓HRBP模式，只是我们没有去提炼。而IBM推行所谓真正的三支柱模型，它让整个经营模式、商业模式又发生了一次剧变，人力资源开始出现了人力资源共享中心、人力资源业务伙伴和人力资源专业团队。在华为、腾讯包括在中国很多企业现在都在推行的所谓三支柱模型，但客观来讲，其中三支柱模型的推行有失败的，也有成功的。比如说，中国传统企业里面、实体企业里面最早推行三支柱模型的是海尔，但最终，海尔最后还是退回去了。因为，当传统企业真正迈向三支柱模型时，其实面临很多的障碍。因为，在一个企业构建的三支柱模型，包括：人力资源专家中心、人力资源平台、人力资源业务伙伴。实际上，这种模型需要很多的基础条件。

1、其中一个基础条件，就是企业基本上是要构建基于客户化、流程化的组织。其实，很多企业现在跟本没有真正打造流程化的体系，企业的业务流程没有进行系统的整合和梳理，更谈不上是基于客户的流程化体系建设。真正要构建三支柱模型，首先人力资源要真正上升到战略和业务层面，而不再是一个事务性的工具。

2、三支柱模型面临着人才的挑战。比如说海尔，为什么说推行三支柱模型后来又推回去因为首先要成立COE(专家中心)。要想能够做到像华为、腾讯这种企业的人力资源的专业管理人员，真正做到那么专业的，没有那么多专家，人才短缺，是不可行的'。要推行三支柱模型你就必须确立专家权威。专家主要是根据公司的战略来制定人力资源的政策、人力资源的制度体系，成立的专家中心，要懂战略又要懂业务，根据企业的战略和业务去研究开发支撑企业战略的人力资源的产品服务。

3、共享服务和HRBP。共享服务的前提是什么呢就是你人力资源平台的信息化、公开化、模块化、标准化水平，以及大数据的人力资源标准化产品的提供，这一点，中国的很多企业基本上很难真正实现所谓的信息化、集约化、模块化、标准化。什么叫共享必须由总部平台中心通过模块化、集约化、标准化管理来给你提供信息。像谷歌为什么可以成立共享中心就是基于大数据的管理。基于大数据能够开发出模块化、标准化的产品，通过HRBP能够实现个性化的服务，在此分析腾讯人力资源管理三支柱的基本做法如下：

首先，人力资源专家中心主要职能是战略参与、流程优化、制度制定、确定标准和文化培养，实行制度规范对接人力资源平台，人力资源平台问题反馈到专家中心，实行方案支持人力资源业务伙伴，业务伙伴问题反馈到专家中心。

其次，人力资源平台主要职能建设和维护招聘、培训、薪酬和绩效四大管理系统，实行对业务伙伴的交付服务，业务伙伴提供需求反馈到人力资源平台。

再次，人力资源业务伙伴主要职能是制度落地、需求管理、业务支撑和员工沟通。实行向专家中心反馈问题，得到专家中心的方案支持，向人力资源平台反馈需求，获得人力资源平台的交付服务。

最后，人力资源的三个支付有效地分工与协助，确保了人力资源管理工作顺利开展，不仅体现了客户价值导向，有效地支持了内部客户对人力资源管理的需求，而且也提升了人力资源管理的价值性。

不用置疑，腾讯的三支柱模型的思路和定位都非常清楚。当然实际运用过程中相信一定也会遇到很多内部的障碍。能够突破的，才能体现人力资源的专业以及协同价值;突破不了的，就像有的企业一样又退出去了，还不如用原来的模式。同时，实行三支柱模型以后，人力资源的价值、绩效没有办法考核、没有办法衡量。 三支柱模型，实际上是面临着整个企业的组织变革，企业的商业模式转型、战略转型以及组织的变革。因此，推进三支柱模型，一定会面临很多挑战。真正的领先企业都在推行所谓的这种三支柱模型。

企业老板不懂人力资源专业，追求时尚，是可以理解的。猎头虽然很多是企业HR出身，但绝大部分HR不够专业资深也是可以理解的，但在企业里的HR，我们还是需要更加专业，需要理解人力资源三支柱是个什么东西。

人力资源三大支柱与六大模块的关系

真正懂HR的人应该知道所谓的人力资源六大模块和人力资源三支柱其实就是一回事，就像一个手机，立起来看是一个手机，横起来看，也还是一个手机一块蛋糕，你从上往下看是一块蛋糕，平的看也还是一块蛋糕。

我们把工作内容分为横向纵向两个维度，横向维度就是传统的所谓六大模块，基础人事、招聘、培训、薪酬、绩效、人力规划等等，横向排列之纵向维度就是在每一个模块中做的事情的层面区别，比如做绩效，最上面是要制定绩效的策略、体系、制度，中间是要推行绩效体系，发现绩效管理循环中的问题，建议改善底层是要做日常的绩效考核表单收集、统计、数据整理等，招聘、薪酬、培训等模块也是同理，纵向排列之。

人力资源“三支柱”HR三支柱（人力资源三支柱）模式，是IBM基于人力资源管理大师戴维尤里奇的思想，结合自身的人力资源转型实践提出来的。具体是指：专家中心（COE）、共享中心（SSC）、业务伙伴（HRBP）。

人力资源管理六大模块是传统HR的分类，具体是指：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。

华为对组织核心价值观的描述就四句话，“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”。在实践中，华为人力资源管理部门的工作始终围绕着这一核心价值观展开，其HR三支柱转型升级也显著体现了“以需求为牵引”的特色。从人力资源管理组织结构来看，新型的人力资源体系包括HRBP，COE和SSC三大支柱，承接客户需求和业务需求，实现人力资源体系从职能型向业务伙伴型转。

在这一体系中，HRBP发挥了重要的联结作用。作为业务伙伴，HRBP需要充分理解业务的需求，在此基础上整合并实施解决方案。与此同时，HRBP是华为HR三支柱中最能贴近业务、有效传承和践行华为核心价值观的关键所在。对华为HR三支柱中的HRBP做进一步解读，HRBP的角色定位呈现战略性、多元化的特征。

HRBP在角色定位上体现为 V-CROSS模型，在这个模型中HRBP在华为内部扮演了六大角色。战略伙伴:参与战略规划，关注客户需求，将业务战路与结基干路目标计有力的支施、并辅助实施。解决方集成者:理解业务诉求和痛点，集成COE专长，打破模块的界限，针对业务问题提供完整的解决方案。

HR流程运作者:设计HR流程，建立有效的运作机制，并保持高效运转。关系管理者:与内外部利益相关者保持密切的沟通，建立良好的关系，引导员工积极正向思维。变革推动者:理解革需求，提前预见和识别变革过程中在组织、人オ、氛围等方面存在的阻力和风险;面向未来、辅助管理层推动必要的组织变革。核心价值观传承的驱动者:驱动华为“以客户为中心、以奋斗者为本”的文化落地。

从以上六大角色的定位和关键职责来看，HR三支柱尤其是HRBP充分强调发挥对组织战略和业务的支撑作用，同时也体现了“以需求为指引”的特征。与此同时，华为的HRBP多数是由优秀的业务主管转型形成，解决了HRBP推行的最大挑战一一业务敏感度不足，真正发挥了对业务的支撑价值。

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