卡点流程如何优化

一、梳理流程

这是一个标准流程，包括若干子流程，然后多个这样的流程循环起来，就是一关的完整流程。一关最大的限制是时间，所有流程优化的越好，规定时间内完成流程次数越多，得分就能越多。

二、定义节点

我们假设每个子流程需要用到的时间：

①时间节点

流程2、4、7、9是固定耗时，没办法缩短；

②位置节点

流程有几个固定位置（出菜口、案板、灶台、出餐口、洗碗池），在不考虑顶级技能（见下文）的情况下，位置间受固定距离限制，无法缩短；

③衔接节点

流程5和10的位置一样，角色A要把盘子送过去，角色B要把煮好的菜放进空盘里，所以虽然不是固定位置，但其实是核心位置，设置有问题将影响流程效率。

三、优化方案

不计算AB角色的初始位置和盘子的初始位置（磨合时间），仅就标准流程而言，优化方法如下：

①入门优化（平均分工）：所有子流程以固定位置为基础，对两个角色进行平均分配，每个角色只完成指定流程，不参与别人的流程进度；

假设A角色完成A循环，B角色完成B循环，

则a+5+b+5+c=d+5+e+5+f，字母就是固定位置间的距离；

a=出菜口-案板，b=案板-灶台，c=灶台-随机（摆盘），d=随机（摆盘）-出餐口，e=出餐口-洗碗池，f=洗碗池-随机（送盘）

等式不可能完全相等，但要尽量保持一致；

②初级优化（流程细化）：如果固定位置处于对角位置（距离超过半屏），或关卡存在复杂地形（隔断或移动），以地图中方便放置物品的中间位置建立衔接位置，拆分流程，10个子流程最多拆分为20个孙流程（能这么叫么？），每个角色负责各自区域里的孙流程（部分子流程如果相对顺畅可不拆分）；

类似建立摆盘和送盘的核心位置，重新建立取菜到切菜中间的衔接位置，然后将子流程1分为a1和a2两个孙流程，再分配给两个角色。

③中级优化（流程并行）：在初级的基础上，因为每个角色的移动距离变小，所以移动时间会缩短，比如流程3原本是5秒，细化后流程b1变为25秒，于是就可以进行流程并行的优化；

比如流程4启动后利用流程b1缩短的时间反向操作启动流程2，就能节省05个流程2的时间。最大化并行固定耗时流程，但不能影响整体流程的顺序。

④高级优化（团队互补）：以上，假设了角色AB能力相当，但其实还要考虑两角色能力不同的情况，为了达成目标，就要改变两人的配合比例，如果角色A有时间上的富裕，就要弥补角色B未完成的工作，或者在流程中把衔接节点向角色A进行偏移，调整团队难度配比。

⑤顶级优化（生产工具）：这时候就要用到2个顶级技能了，加速和扔菜，加速是中等缩短距离时间，扔菜是大幅度缩短距离时间，相当于对生产工具进行了优化。当然，这两个技能需要小脑配合~手癌晚期玩家谨慎~

最后，结合决策优化：菜品分值和倒菜（优先级取舍），基本上这个游戏已经被你玩到极致了（灭火、撞车我没考虑，最优解不应该出现这种情况）。

总结

讲了这么多其实只做了1件事，也可以套用到所有类似游戏，

把高难度的问题，通过梳理流程、定义节点、拆解流程，找到优化方法，降维成低难度的问题。

当然最终能实现什么级别的优化，取决于你女朋友什么时候揍你。

PS：忽然觉得设置可以用分手厨房作为面试考题，来观察一个人解决问题和团队配合的能力。

业务流程优化是一项流程工作，它关系到企业的竞争战略优势。在具体的流程设计与实施工作中，企业要不断地对流程进行更新和改进，这样才能取得很好的效果。对企业目前业务优化来说做流程改进和完善的过程就是流程优化的过程。业务流程的优化，要掌握一定的方法，这里，我们给大家简单地介绍一些业务流程具体有哪些优化方法： 1优化的第一步是要进行流程问题的汇总和细化。在这个步骤中，企业先要识别一些关键性的流程，关键性的流程设计需要有提前有一个调查统计，搜集大量的资料之后再进行后续的设计。确定好关键流程之后，要对这些流程进行高阶绘制，之后大致进行问题的汇总，然后通过量化描述来确定下一步的工作。 2优化的第二步是进行优化方案的设计，可以说这是整个优化工作中的重点。要想设计出科学合理的优化方案。首先要确定优化的目标。优化目标的设计要从四个方面来看，这四个方面分别是质量、成本、时间和风险，要保证优化的方案与流程前景是一致的。 设计完成之后，就可以开始改善流程了，JBPM: 根据这个流程可以绘制出新的流程图，并进行相应的流程描述。在设计过程中，大家要注意新流程懂得可行性分析与研究，对新流程收益做一下简单的分析，从而获得收益性指标。 3流程优化的第三步是优化方案的细化以及调整，这一步骤是优化设计的完善与总结，在优化过程中也是必不可少的。在优化方案细化和调整过程中，企业要进行业务流程管理，实施计划安排，保障体系调整能够顺利完成。方案完成之后要尝试运行一下，通过运行从中找出问题，并对这些问题进行整理。等到搜集整理完成之后，再最后进行方案的完善和修改。 以上就是业务流程优化的主要方法，由此可见，在流程优化设计中要考虑的问题是很多的，只有经过详细周全的流程设计，企业的业务流程才能完全真正实施展开。业务流程的优化，需要掌握一定的方法，业务流程优化的效率如何与其优化方法是密不可分的，这点大家要注意。

这是我根据亲身工作经历撰写，也是作为邮件群发给项目组，并且通过执行。项目进行中最麻烦的就是变更需求从而导致研发返工，因此在需求、方案确定阶段尽量做完善，避免走到研发阶段再发现错误、更改需求。

1、在每个阶段前做好规划。

在项目开始前应对当前阶段进行规划，确定本阶段的主要任务和目标，并划分优先级。产出一份纲领性文件作为项目执行原则，项目过程中所有的工作都应以此规划作为指引。

2、方案设计流程标准化。

需求探索阶段：对多方来源的需求建议进行整理，定期审核并筛选出其中有价值的需求，将其划分优先级纳入后续版本计划，产品设计时，制定尽可能详细的方案，并邀请美术、开发和测试部门针对方案进行评审，找出漏洞，补充细节，同时整理出评审会议记录。重复此过程，直到各部门对方案无异议，再投入视觉设计和开发。视觉设计同样需要评审环节，避免在开发过程中修改视觉。 总体原则是：针对每个需求，将每个模块的改动确定全部完成后再投入下个模块，尽可能将所有改动在开发之前完成，一旦投入开发，尽量避免改动。

流程总结如下：

3、建立需求变更机制。

当前项目的问题很大程度是需求变更导致，但产品方案设计不可能做到完美，设计、开发、测试、运营每个阶段都可能发现不足，导致原有需求的变更，应建立起一套需求变更机制，对每个阶段的变更加以管理。对于需求变更，应由发起人阐述变更理由，产品人员整理后，再由团队整体评审是否确定变更，并划分优先级，变更方案采用与新需求一致的产出流程。包括提出新需求的需求变更应以项目阶段规划为原则进行管理，同时应严格避免反复变更。

如何优化企业管理流程

企业管理流程优化过程中，应对流程的输人输出及流程的目标进行重新规范，把握好流程优化的关键手段，并借助于现代网络信息技术，全面提高流程效率，通过务实高效的管理手段，使企业在激励的市场经济环境中，取得不断发展和进步。

一、流程及流程管理

流程通常是指是将输入如转化为输出的活动，所有流程均从输入开始，到输出结束。而输出即为向客户提供相应的产品及服务。现代企业的管理，从某种程度上可看做是对各项流程的管理。在企业的经营活动开展中，具有多项内容和功能不同的流程，如：产品生产流程、产品开发流程、客户维系管理流程、物流采购流程、订单管理流程等等。每一项流程都如同同高速运转机器中的一个部门，各自承担着相应的智能，只有各项流程全部高速运转起来，才能能够保证整个企业的经营管理的正常进行。在市场经济条件下，风险是客观存在的，不可能绝对消除。风险和收益并存，没有风险，也不可能有收益。企业作为市场的主体，要参与市场竟争，必然要面对风险。目前，一些发达国家风险管理的理念、技术、方法和手段，已经应用于企业战略制定、投融资决策、财务报告管理、内部审计体系建设等。而在我国的大多数企业中，风险意识不强，风险管理更是企业管理中的一个相对薄弱环节，从而导致企业经常发生重大风险事件。因此，如何防范风险就显得尤为重要。

在企业各项经营管理活动中，因为内外部环境始终处于变化当中，各种管理方法和手段也应不断进行优化和调整，这些变化的调整均对流程优化提出了现实的需求。为确保企业的流程能够发挥出最佳效能，对各项流程进行优化和调整是十分必要的。流程管理的基本观点认为，在企业管理过程中，一些工作内容可能是低效甚至是无效的，在设计和优化企业的流程的时候，应根据企业发展实际，更好的去判断和甄别各项流程内容及效用，寻找科学合理的部分，去掉低效和无效的部分，这样设计出的流程才能更具科学性和合理性。

二、当前流程管理中常见的几个问题

一是流程的认识度不够。相当一部分企业员工对本部门的流程运行情况不了解、不清楚，更谈不上深入理解，由于对流程认识问题，对流程执行效果将产生直接的影响。

二是流程的主体不明确。我们发现，一些企业中，虽然员工知道一些流程的运作情况，然而却对该流程的主体不够明确，这种问题造成最为直接的后果就是，对流程内容及要求不明确，责任划分不清楚。

三是责任不够明确。由于主体责任划分问题，造成流程运行过程中一旦出现问题，将造成部门之间的相互推诿、相互扯皮，很多问题到最后也是不了了之，问题不断积累，造成企业运行低效率，对生产负面的影响。

三、优化企业管理体系的具体措施

如何更加有效整合各种管理体系，使管理优势在企业发展中得到进一步体现，是每一个企业所面临的现实问题。针对企业内部存在的管理问题，对企业管理流程进行深入优化，将企业流程中不规范、不顺畅的部分加以改进，全面提高企业流程运行效率，应从以下几个方面着手进行。

1、坚持以人为本的管理理念。企业管理的对象是人，管理的核心也是人。企业管理、流程再造最终都要通过人来实现。而各项管理流程中，协调人和人之间的关系也是流程优化的重点之一。因此，在流程优化中，应坚持以人为本的理念，从人的需要出发，最大限度地发挥各部门、各岗位之间的人员协作关系，使各项固化流程，更加简单和高效。

2、坚持统筹兼顾的管理措施。企业是一个多部门共同组成的群体，所有企业均有其自身的价值创造体系，需要不同部门协作来实现，这种部门与部门，员工与员工之间的协作关系组成了最基本的企业流程。在企业管理流程优化中，应坚持统筹兼顾的原则，使企业内部的协作关系更加显性化，使用路程之间的衔接更加顺畅，解决好各项路程直接的冲突问题，从而实现管理流程的优化。从不同管理体系适用范围看，一些管理方法往往是针对企业内部管理的某一个部分，部门很好地兼顾横向协调关系。而管理流程优化则侧重于各项管理职能的横向衔接，将工作横向科学地分配到各个协作部门之中。

3、坚持突出主体的管理原则。企业一般可以通过建立基本流程体系为骨干，其他管理体系各项要求可以分解，融合到企业流程体系中去。例如，内部控制管理体系建设包括监控、信息和沟通、控制活动、风险评估和控制环境等管理体系建立，而这一系列体系建立都可以在基本流程体系框架内完成。

4、坚持信息应用的管理方法。全面利用网络系统，不断提高流程效率。目前信息技术和网络技术的高速发展，对流程管理已经产生极为深远的影响。信息技术的应用改变了原有的信息采集、描述、组织、存储、检索、分析和使用方式，使信息的质量、获取途径和传递手段等都发生了根本性的变化。企业信息化建设的发展，不仅改善了人的工作环境，提高了工作效率，而且扩大了人们思考问题的范围和控制问题的能力。策划得再完美的流程，离开了信息技术的支持，很难想象能确保流程的高效率。

拓展现代企业管理方法：

1、优秀的企业文化。

2、科学的战略决策。

3、精益管理或精细管理。

4、5S管理。

5、学习型组织。

6、创新型组织。

现代企业管理就是指对具有现代企业制度、采用现代化大生产方式和从事大规模产销活动的企业管理。

现代企业管理知识

1管理：管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力等资源，以其更好地达成组织目标的过程。它有三层含义：管理采用的活动----五项（基本职能）；五项活动的直接目的---协调资源；管理的最终目的-----更好的达到组织的目标

2管理的内涵如下：

1）管理是任何组织集体劳动所必需的活动。管理是人类的基本社会行为，它渗透在社会、政治、经济、军事、技术、文化和生活的方方面面。

2）管理的对象是组织所拥有的各种各样资源。任何组织的生存和发展都依赖于特定的环境，必须从环境中获取所需要的资源，包括人力、资金、物资、信息等。管理即是对这些资源的组织和协调。

3）管理是为组织目标服务的，是一个有意识、有目的的行为过程。

4）管理的过程由一系列相互关联、连续进行的活动构成，可以粗分为计划、组织、领导、控制。

5）管理有效性在于充分利用各种资源，以最少的消耗正确地实现组织目标。

6）管理的主体为管理者。虽然管理者在行使管理职能要受到诸多问题的影响，但管理者的素质与组织的运行绩效有着密切的关系

3管理学是研究管理活动的基本规律和一般方法及其应用的学科

4管理学特点：（1）综合性（2）科学性（3）艺术性（4）应用性。

5管理的'性质——二重性属性管理具有二重性质，即自然属性和社会属性。

6管理的自然属性:管理的自然属性是指管理要处理人与自然的关系，要合理组织生产力，故也称管理的生产力属性

7管理的社会属性:管理的社会属性是指管理要处理人与人之间的关系，要受一定生产关系、政治制度和意识形态的影响和制约。

8管理学的研究方法：（1）归纳法（2）试验法（3）演绎法。

9管理职能划分为计划、组织、领导、控制、创新与激励

10计划：管理者带领下属对组织发展的前途作出安排，包括确定发展目标和制定实现目标的方法和手段；组织：筹划建立起组织尸体，确定组织结构和相应的关系，以及调配、安排各种资源，贯彻落实计划目标； 领导：利用各种影响力激发员工的主观能动性； 控制：推动各项工作向目标逼近，并采取必要措施加以保证

11管理者和领导者的区别与联系: 管理者是被任命的,在组织中他们拥有合法的权利和地位，可以进行赏罚,其影响力来自职位赋予他们的正式权利，而领导者可以是推举出的组织中有能力的人,或得到大家公认的人，领导者可以不用正式的权利影响他人。所有管理者都应是领导者, 而所有领导者并不都在管理岗位上。

12传统管理理论（亚当·史密斯-劳动分工）、科学管理理论（泰勒-科学管理、亨利·福特-流水装配线）、行为科学理论（梅奥-霍桑试验、马斯洛-人类动机理论、麦格雷戈-X 理论/Y理论）、现代管理理论（社会系统学派、决策理论学派、系统管理学派、经验主义学派、权变理论学派、管理科学学派）

13需要层次理论（亚伯拉罕马斯洛（Abraham Maslow）①人生来固有五个层次的需要，由低到高分别是：生理需要，即人类维持自身生存和发展而产生的需要，是人最原始而基本的物质性需要，包括对吃、穿、住、性等方面的需要；安全需要，包括安全的社会环境，安全的住所，稳定的职业，较好的职业，较好的福利，劳动保护，社会保险等人身、职业安全的需要；

14社交需要，又称为归属与爱的需要，是指人们希望归属于一定的群体，成为其中的一员，相互关心，相互支持，并希望通过自己付出情感得到别人的友谊和爱；尊重需要，包括自我尊重和希望受到他人尊重的需要；自我实现需要，指人有充分发挥自己的潜在能力，越来越成为自己所期望的人物，完成与自己能力相称的工作的需要。这是在前面四层次需要获得不同程度满足之后，产生的最高层次需要。②五种需要从低到高排列，需要的发展逐层递进。当较低层次的需要基本得到满足后，就会产生更高一级的需要。③未满足的需要才具有激励作用。④高层次需要和主导需要具有更重要的激励意义。把需要作为专门的研究课题，研究其产生、发展的规律，马斯洛是第一人。这一学说成为行为科学重要的理论基础。

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