HR三支柱模型，适合什么样的企业

1、其中一个基础条件，就是企业基本上是要构建基于客户化、流程化的组织。其实，很多企业现在跟本没有真正打造流程化的体系，企业的业务流程没有进行系统的整合和梳理，更谈不上是基于客户的流程化体系建设。真正要构建三支柱模型，首先人力资源要真正上升到战略和业务层面，而不再是一个事务性的工具。

2、三支柱模型面临着人才的挑战。比如说海尔，为什么说推行三支柱模型后来又推回去？因为首先要成立COE（专家中心）。要想能够做到像华为、腾讯这种企业的人力资源的专业管理人员，真正做到那么专业的，没有那么多专家，人才短缺，是不可行的。要推行三支柱模型你就必须确立专家权威。专家主要是根据公司的战略来制定人力资源的政策、人力资源的制度体系，如果企业还是官本位，专家所做的东西其实是找不到价值点所在的。这是也现在很多企业很困惑的地方。成立了专家中心，这些人既不懂战略又不懂业务，纯粹就是一个在人力资源领域能写文章的人，然而并没有办法根据企业的战略和业务去研究开发支撑企业战略的人力资源的产品服务。

3、共享服务和HRBP。共享服务的前提是什么呢？就是你人力资源平台的信息化、公开化、模块化、标准化水平，以及大数据的人力资源标准化产品的提供，这一点，中国的很多企业基本上很难真正实现所谓的信息化、集约化、模块化、标准化。什么叫共享？必须由总部平台中心通过模块化、集约化、标准化管理来给你提供信息。像谷歌为什么可以成立共享中心？就是基于大数据的管理。基于大数据能够开发出模块化、标准化的产品，通过HRBP能够实现个性化的服务。

4、不得不说腾讯的三支柱模型的思路是最清楚的，思路非常清楚，定位非常清楚。当然实际运用过程中相信一定也会遇到很多内部的障碍。关键是怎么去突破？突破了，人力资源的专业以及协同价值就体现了；突破不了，就像有的企业一样又退出去了，还不如用原来的模式。而现在很多的问题就在于人力资源的价值。实行三支柱模型以后，人力资源的价值、绩效没有办法考核、没有办法衡量。

5、三支柱模型，实际上是面临着整个企业的组织变革，企业的商业模式转型、战略转型以及组织的变革。因此，推进三支柱模型，一定会面临很多挑战。真正的领先企业都在推行所谓的这种三支柱模型。

HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。

HR实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付，这就出现了HR的角色进一步细分问题。

将HR的角色一分为三

HR组织重新设计，简单来讲就是将HR的角色一分为三。领先实践证明，这种业务模式的变化更有助于提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模型。

人力资源部门向业务部门一样也能做，首先要回答的是自己的客户是谁，他们的需求是什么？从上图顶部来看，人力资源部门通过满足业务需求，从而间接推动客户需求的满足。

借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类：1）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持；2）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅导和工具；3）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务支持，例如劳动合同、入职手续、薪资发放等。其中第1类客户的需求高度定制化，第3类客户的需求相对标准化；第2类客户介于二者之间。

HR的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此HR BP （BusinessPartner）角色应运而生，以扮演顾问和HR客户经理的角色。他们主要的时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求，从职能导向转向业务导向的关键。

但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各个领域的知识。寻找一群样样精通的人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是HR COE（center of expertise）。HRCOE的角色是领域专家，类似于HR的技术专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HRBP提供技术支持。

如果希望HR BP和HRCOE聚焦在战略、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解脱出来。同时，HR的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化的可能。因此，这就出现了HRSSC（shared service center）。HRSSC是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助HRBP和HRCOE从事务性工作解脱出来，并对服务的满意度和卓越运营负责。

HR的角色一分为三还有其他的好处，即同时实现业务导向和公司整体一致性。很多公司的人力资源总监面临的困境是，满足了某个业务部门的需要，就会影响整个公司一致性，如果不满足，业务部门又会抱怨HR不解决问题。角色一分为三后，HR BP的使命是确保HR实现业务导向，贴近业务解决问题；HRCOE的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计的一致性，并基于HRBP反馈的业务需求，在整体一致的框架下保留适度灵活性；而HRSSC的使命是确保全公司服务交付的一致性。这3个支柱共同作用，从而实现矛盾的平衡。

        身处传统企业，人力资源管理是以职能模块进行划分，常常有执其一端不知全貌的感觉，往往容易闭门造车。一直对人力资源三支柱的架构模型非常感兴趣，网上的材料繁杂，读完之后对于其源流和具体的架构仍然不甚明了。直至看到这本《HR+三支柱：人力资源管理转型升级与实践创新》，许多困惑终于得到了解释。用读书笔记来记录一下自认为的重点：

       一、HR三支柱的产生背景和过程

        （一）HR四角色理论的诞生

        管理学大佬们对人力资源管理进行了各种diss：比如托马斯斯图尔特说“炸掉人力资源部”，拉姆查兰说“分拆人力资源部”。

       或多或少，也反应了人力资源管理尴尬的现状：

 1与战略脱节，无法提供量化的分析依据。

2与业务体系脱节，容易陷入专业深井，沉迷于工具和方法论，却无法匹配业务部门的需求。

3大部分时间限于事务性的工作。 对于如此尴尬的局面，管理学大师戴维尤里奇做出了回应，认为人力资源管理者过于关注招聘、薪资发放、绩效等职能性的工作，应该做出改变，从过程导向转向结果导向。

        因此，他提出了HR应该扮演好四大角色：战略伙伴、效率专家、变革先锋和员工后盾。

         （二）从四角色到三支柱

        20世纪80年代，福特公司成立了第一个共享服务中心。随后，美国的各大企业都开始建立了财务共享中心。所以从实践上来看，人力资源共享中心是脱胎于财务共享中心的理念。IBM在20世纪90年代从建设人力资源共享服务中心开始，基于戴维尤里奇的理论，发展出了三支柱的模式，得到戴维尤里奇的认可和众多公司的应用。

         IBM在实践上首先建立了福利服务中心，随后区域整合，逐步建立起全美乃至全球的服务中心。与此同时，人力资源的其他管理仍然按照招聘、培训、薪酬、福利等传统职能划分。2000-2007年之间，IBM开始建立COE、HRBP。 需要明确的是，IBM建立三支柱是基于成本降低和效率提升的角度出发。注重将不同领域、地域的操作集中化，COE制定的政策、方案保持全球一致性，HRBP的服务比为1:40……着力突出精简、高效。

        （三）IBM的HR三支柱到四支柱

         IBM专门成立了整合服务团队（IST）。由于COE团队制定的流程、方案注重全球一致性，必然导致在各地的实施过程中会有不适应的情况出现。于是IST承担了连接COE与HRBP的功能，帮助各个国家的HRBP实施COE制定的政策和方案。 可能存在的缺点：注重维护全球的一致性，可能会导致对公司对当地市场的变化缺乏敏感性。

         二、中国企业对于HR三支柱的实践

       （一）中国企业实践HR三支柱是否具有可行性

        跨国企业进行HR三支柱实践，是业务扩张到全球后，各个区域、各个产品线出现了的各自为战、资源重复利用等现象时，进行资源整合、提升效率的需要。 实际上大部分国内的企业在人力资源管理实践上还不够深入：

1大部分中小企业尚在求生存阶段，对于人力资源管理的投入严重不足；

 2有人力资源部门的企业大部分仍然从事的是传统的人事管理的大部分工作；

3人力资源从业人员的职业化程度并不高，比如片面强调知识型能力的建设，对于战略规划与管理、统计分析等技能关注较少。

         （二）中国实践HR三支柱的领先企业

       从前文我们发现，HR三支柱模型的出现是企业发展到一定阶段的需要。那么就不会惊讶地发现，国内实践HR三支柱比较顺畅的企业也是较为领先的企业们，比如华为、海尔、腾讯、阿里巴巴等。

         阿里巴巴： 大致在2003年左右，受人民军队中“政委”设置的启发，诞生了阿里巴巴政委体系，成了HRBP的发源点；2005年启用了统一的e-HR平台，初步形成了三支柱的SCC中心的雏形。最终逐步形成了如下图的人力资源管理体系。 阿里的三支柱最具特色的就是阿里政委体系。阿里是一个非常强调价值观的公司，所以政委（现在更多地被叫做HRG）除了贴近业务做人力资源管理，也需要管理价值观。

 

       腾讯： 腾讯从2010年开始正式提出建立专家中心、共享服务中心、业务伙伴的HR三支柱。腾讯三支柱的突出特色是将传统的SCC（shared service center）升级为SDC(shared deliver center)，将传统考虑事务性工作、被动响应的SCC升级成为主动理解内部客户（COE、HRBP、业务部门、员工）的用户需求的挖掘、主动响应，形成交付。这一升级是结合互联网公司产品经理的属性所做的延伸。

 

           华为： 华为在2009年开启了HR三支柱的探索，在2014年逐步成熟。华为在HRBP上提出了v-cross模型，赋予了HRBP更多的职责和角色。

 

 

          （三）进一步理解HR三支柱与职能模块之间的关系

        1HR三支柱与职能模块之间的关系。

       HR三支柱实际上需要运用的还是以前的招聘、薪酬、劳动关系管理等方面的知识和技能，只是通过三支柱的分离设立，在同一职能上侧重点不同。比如招聘职能上，COE招聘要思考招聘的渠道和资源，规划职员总数，负责管理者的招聘、猎聘，思考雇主品牌建设等；HRBP要基于对业务的了解、业务团队的人员构成，分析其需要，组织某些层级业务人员的面试；SCC使用HRBP提供的招聘关键词，进行简历搜索和评级。 COE内部一般仍按职能划分；SCC侧重各职能模块中基础性、行政性工作；HRBP侧重通过人力资源素养发现和解决业务中的管理问题。

      2HR三支柱有助于解决“协同问题”。

       职能化的HR无法从宏观的视角看问题，各自为政，容易出现重复和标准的不统一，都无法对最终的结果负责。 三支柱的COE基于战略、HRBP基于业务、SSC基于平台和服务，分别从上、中、下游，协同起来向业务输出一个决策。视角更完整、操作更专业。

       （四）中国企业HR三支柱模型

        基于中国企业的实践，书中提出了中国企业HR三支柱的模型如下：

 

         三、三支柱的具体设计和实践

       （一）战略指挥部——COE

        COE是指以人力资源顾问、人力资源高级经理为主的专家中心、政策中心。

        三种角色：设计者、管控者、技术专家。 职责：落地集团总部的整体决策；对各事业部管理目标、所需手段提供全力支持；管理制度和流程创新、优化、修订；发现并总结推广最佳实践。

        设置上：总部设置COE，区域也可设置COE以保证政策结合地域特点。

        胜任素质：战略家，参与公司战略制定，根据公司战略制定人力资源战略和政策、制度；人力资源专家，职能领域的专家；研究者，了解行业前沿、竞争对手动向和企业内部问题。

       书中案例： 腾讯COE架构，COE架构在企业只是一个统称，实际上是结合职能来设置的。

 

        （二）业务策略选择——HRBP

        HRBP身处业务部门当中，把业务单元当成自己的首要客户。

        四大角色：企业战略和文化大使；业务部门的HR咨询师；员工管理的政委；变革管理者。

        职责：联动COE和SSC，向业务输出有效的HR解决方案；运作适合所在业务部门的HR战略和执行方案；参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设；协调员工关系……

       胜任素质：沟通协调能力；亲和力；灵活性；战略思维；组织诊断。

       书中案例： 阿里、华为、腾讯、海尔等的HRBP设置。

        如，阿里的政委有五大特色工作：闻味道（感知组织和员工状态）、摸温度（善于和团队交流）、照镜子（以人为镜，加强交流）、揪头发（培养向上思考、全面思考和系统思考的能力）、搭场子（建立渠道、妥善解决冲突）。

（三）体系架构的选择——SDC

         SSC是指企业集团将各业务单元所有与人力资源管理有关的行政事务性工作（如员工招聘、薪酬福利核算与发放、人事信息管理、劳动合同管理、新员工培训、咨询与专家服务）集中起来，建立一个服务中心。

       SSC的建立致力于将大部分人力资源人才从占据日常大部分精力的行政性事务中解放出来，统一工作标准、提升工作效率。 搭建重点：1考虑是否适合建立SSC（如，企业规模如何、人力资源是否需要整合共享以提升效率）。2明确核心价值定位。3SSC需要强大的技术支持。

        书中案例： 腾讯的SDC中心，包括HR信息建设中心、HR系统开发中心、运营服务中心以及四个区域人力资源中心（北京、上海、成都、广州）。运用产品化的HR思维，如为员工开发出了移动端的HR助手，里面有涉及到自身发展的“我的发展”功能，员工可以查看自身发展轨迹和公司员工平均发展轨迹的对比，从而还能相应选择选修课程和升级资料，加速自己的升级。

        在SDC的实践中，BAT都运用了自己互联网技术优势，将大数据与SDC结合，将大量的人力资源数据整合成了许多模型，运用在人才的“选育用留”的环节中。

        SDC的另一种实践方向：大共享平台，将多个部门（如财务、人力、IT、大数据等）的工作集中起来。

        四、一点思考

        1关于是否实践HR三支柱。

        没有任何一个模型是十全十美的，三支柱模式本身可能存在问题。 COE“上不来，下不去”，战略上的高度达不到，又无法很好地指导HRBP；HRBP无法融入到业务管理中；SSC沦为“打杂”。HR三支柱本身因为拥有各职能模块的功能，很可能又会形成“三套班子”，可能出现不协同的情况。

        书中在前言部分很明确地指出了：“以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。”

       从HR三支柱的实践看来，它既是企业发展到较为成熟的阶段之后的流程再造的手段，同时也需要HR管理人员具有综合的素质和复合的能力。那么其实在高大上的光环下，是否在企业中实践HR三支柱模型，要对企业现状和人力资源管理人员能力素质现状的进行清醒把握。 从众多成功企业的三支柱实践来看，他们的三支柱模型都根据自身的特点进行了不同程度的变形或升级；三支柱的实践过程也是渐进的。人力资源管理者应该在基于更好地为组织创造价值的理念下推动变革，只是变革需要把握时机。

         2关于HR从业者的未来。

        中国企业的起步较晚，在管理实践上，总是在重复西方企业已经经历过的路径。随着中国企业的不断成熟，传统的职能式的人力资源管理终将暴露弊端，向三支柱的全面转型必将到来。那么随着人力资源管理架构的转型，对HR从业者的胜任要求也将变化。身处传统行业和传统人力资源管理模式的我们，不得不强迫自己把眼光赶紧投射到不同的管理架构上去，提前让自己准备好。

        随着企业形态的变化，组织的转型升级，也许有一天三支柱模型也将过时，想要不被时代抛弃，HR从业者也要随之而变。

        惟变化，才是不变，我们都需未雨绸缪。

HR三支柱赋予人力资源的另一种意义，让HR不再于只是思考做了多少事情，而在于给企业带来什么成果，以也就是「创造」多少价值，更具来讲是提升多少的「人效」。

不论是创业公司，或是大型组织，评价竞争力的方式不只是看规模、数量、大小等外部成果，更重要的是要注重「人均效能」，也就是一个人能够创造多少的产能或是利润。这个概念如同「坪效」，每坪面积上，能够创造多少的销售额。

人力资源管理大师戴维·尤里奇(Dave Ulrich)提出，HR三支柱的概念后，更进一步解释，人力资源的效能，还可以通过这三个方向来强化。

当三支柱的模型被国际企业接受时，其中最重要的原因在于，三支柱模型不仅从原本人力资源的专业职能来看，更是在这些职能上面，以「方向」为导向，在通过这些职能为工具，以此来再造人力资源的效能，为组织开创更高的人均效率。

一般在谈论到人力资源的职能时，会从选、育、用、留等职能来管理，但这些职能的思考方式，主要是在单一视角的能力发展。换言之，在解决问题时，就会直接以这个视角来思考怎么解决问题。

另一方面，企业面临的管理问题与挑战，往往需要从技术创新、资本融资、企业整并等方向来解决问题。也就是说，这之间的视野落差，让我们有机会重新审视HR的角色定位。

我们可以从「多元视角」来理解，要解决目前企业的问题与挑战，不只需要现有的专业职能，还要结合战略视野与格局，还有了解一线业务的需求，以及后台资料的即时服务，这时才能真正站上策略伙伴的位置。三支柱的模型理论，就提供三种方向，并且是整并人力资源的专业职能。

首先，我们先来掌握HR三支柱的模型，主要是从哪三个层面来思考：

COE人力资源专家：为组织打破内外壁垒，紧贴业务，如同为特种部队提供支持，帮助业务成功。

HRBP人力资源业务合作伙伴：连结业务，以业务为中心，分析业务需求与满足业务需求。

HRSSC人力资源共用服务中心：通过HR共享服务产品，为用户创造价值。

最具体化的形象就是HRBP如同特种兵，主要侦查敌人，即时了解现状。通过与业务的接触，第一时间掌握需求后，就会呼叫总部来给予火力支援。

COE就是总部的代表，也就是炮兵的角色，提供具体的解决方案，并且引导的作战方向。

当炮火炮击完后，接着就轮到步兵部队上场，清扫战场，让前面在冲锋的特种部队，有良好的后勤系统。

即便理解这三个模型的方向后，怎么连结到人力资源的专业职能。首先要先厘清，这三个方向中，都需要选、育、用、留这些专业职能，只是在不同的系统中，所关注的重点不同。

通过这三个角度出发，我们就会发现，这些结构里不只有平时在做的工作，更是系统整合下的再分工，以及从原本在做人力资源的价值链条中，转向业务单位，还有向上战略单位来全面整合，让组织效率能够更有效的被发展出来。

但这时会出现一个问题，如果把人力资源部分成这三个单位，是否会加深组织间沟通的阻碍或是执行成本。

这就要回头来思考，HR在企业的价值链中，是什么样的角色。最一开始提到，HR是为了创造价值，价值感的创造来自「消化内部问题」。所以仅凭原有一套选、育、用、留，是很难创造上下间的连接。

所以这三支柱的分类只是从不同的角度来定位，就像HRPB是基于业务、COE来自战略，SSC则是从平台与服务。这些系统最终的本质，都是在追求的「创造价值」为一致的目标，让组织效能活得提升。

最后从三支柱的方向来思考，会有哪些具体变化。面对不确定的时代，各种突发事件都会冲击到我们原有的计画，如何做好准备适应不确定性，组织层面的解决方案就是「拆分」。

让组织细分化的趋势，就是通过分工来赋予个体自主权，也就有更大的弹性空间来面对不确定性的破坏。

要理解这个趋势，最主要体现在作战方式的转变，现代的作战方式，已经不是数量上、规模上的竞争，而是效能上的比拼。

从二战军队以军团与军团之间的对抗，到中东战争时，以特种部队这种小单位的形态来对抗，这之间最大的转变就是通讯与火力系统的结合，不再需要把所有资源一次投入，而是针对第一线部队遇到的情况，反馈到总部，再以火力支援。

同样在企业逐渐庞大后，必然伴随着官僚体系的出现，导致组织效能逐渐降低，只有通过拆分，重组，让组织在变成一个又一个小企业，这些创造力才会再进一步​​地被释放出来。

就像韩都衣舍小组制度，以三人为一个产品小组，一位负责行销制作、一位服装设计师，以及一位货品的运营管理。

以三人为小组的单位，让小组负责经营责任与给予相对应的权利，让个些产品小组如同一家创业公司。这种方式不只是调动人们的积极性，更是以绩效来直接检视。

三支柱的发展也就是依据这逻辑所发展出来，让各单位拥有明确的定位，以及创造价值的对象，知道以自身专业职能，能够为组织解决哪方面的问题。

分工带来效能，从亚当斯密提出《国富论》的时候，就已经证明了，专业分工的情况下，更能让人类的生产效率提高。随着互联网技术的发展，通讯与资源的传递又让这种分工，更能够以小团体就能发挥最大的功效。

这就能看出未来人力资源朝向三支柱的发展，将以「创新为驱动」，不再只是解决日常性、专案性等确定性的事务，更要去了解战略性、规划性的工作。而这些工作的特性，就是在面对不确定性。

团队拆分则效益就是让我们从原有的做事的价值链中，更深耕人力资源系统的专业性，也就是在COE、HRBP、SSC上更专注思考，如何创造HR的价值。

HR职能划分三支柱模型：

COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)

SSC(Shared Service Centre共享服务中心)，HRBP(Business Partener 人力资源业务合作伙伴）。

Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。

HRBP定义:

HRBP又称为人力资源业务合作伙伴。HRBP(HR BUSINESS PARTNER)实际上就是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。

HR+三支柱理论，从互联网公司发源，目前深受大多数公司的推崇，但是这个理论是否适用于所有公司，还是值得商榷。确实，HR作为公司不可或缺的部门，创造价值，用专业的理论指导公司的发展，一直是众多HR同行们孜孜追求的。

HR+三支柱，主要是指SOE，HRBP，SSC。HRBP对于很多公司来说，已经有这个岗位的存在，用通俗的语言解释，就是人力资源业务合作伙伴，在大多数公司里，这个岗位最容易实现，比如找个懂业务的销售，经过培训，就可以很容易的打入业务一线。但是，因为很多业务出身的HRBP，有时候对于人力资源知识的了解并不是很多，在做两者融合的时候，往往并没有给业务太多的专业指导。所以，也没有达到预期的目的。所以，很容易落地执行的HRBP也渐渐走偏了方向，那么高大上的SOE以及需要具体流程化执行的SSC又该如何在企业里生根发芽呢。

我最近读了《HR+三支柱》，对于这个理论也有一点私人的观点，在这里跟大家一起分享。

如今，时代正在经历着移动互联网、大数据、人工智能等新技术时代的变革，许多领域也在经历着翻天覆地的变革。人力资源管理同样面临着时代变革的挑战，而作为人力资源部门如何能够够摆脱事务性工作的束缚，贴近业务发展的需求并实现自身价值，成为如今每个人力资源从业者应该思考的问题。

其实，无论是人力资源六大模块还是HR+三支柱，对于人力资源从业者来说，都是人力资源工作的不同诠释，三支柱也是融合力人力资源六大模块的理论，进行了有效的发扬。

01如何从琐碎的事务性工作脱身

互联网公司在目前知识共享经济的大环境下，理念与知识的掌握最为前沿。阿里巴巴最初引入的政委体系，被看做是HRBP的雏形。阿里巴巴引入政委体系看上去比较简单，当时电视剧亮剑播出后，马云悟到在公司里尤其是互联网销售型公司引入到政委体系，能够更好的服务于业务，而政委逐渐延伸为HRBP也成为互联网公司发展的必然。但是，是否HRBP这个舶来品对于所有公司都是适用的呢？这也要看每个公司的具体情况，有很多HR会被公司的琐碎事务困扰，无法在BP的角色里更好的发挥作用。举个简单的例子，BP需要花大量的时间和员工沟通，而作为HR，如何能够从繁琐的工作中空出时间呢？这也给未来想致力于HRBP的HR们提出了一个比较严峻的问题，就是怎么从BP的角色里，创造出更多的价值。

HRBP看上去在三支柱里比较容易切入，但是做一个既懂业务，又懂人力资源的精英人才，确实是很多HR需要修炼的内功。

02如何用专业对公司做战略性的指导

COE作为企业里的人力资源专家，需要将企业未来发展的人才战略与现在、过去发展的人才战略进行统筹规划，制定符合公司发展的政策和策略。这个看上去高大上的岗位，其实需要的是更多的专业知识，和具备高屋建瓴的战略眼光。他既不是孤立的设定一些让员工不满意的方案，也不能简单就是制定一个规章制度，而是要将HRBP从员工那里得到的反馈，及时进行整理，毕竟对于企业来说，更重要的是满足员工的需求。

在中国企业里，践行HR+三支柱理论较为成功的典范就是腾讯、华为、海尔等知名的企业，有时候我们会想，是否私营企业或者是小企业使用这个理论，从我个人从业的角度以及从本书的阐述来看，每个寻求人力资源发展变革的企业，都要从自身企业的角度，认真思考人力资源与企业的关系，制定出适合企业发展的人力资源策略。

比如小型互联网销售型公司，多数都在营造全员营销的理念，全员营销是每个岗位都要创造价值，分享公司的利益。无论从技术岗位、运营岗位或者是其他职能岗位，大家都应该为产品负责，用户思维是我们应该具备的。技术团队研发出来的产品，必须自己认可，才能让这个产品走的更远，或许大家会觉得，我们彼此和业绩没有关系，但是不了解用户需求的产品，是没有办法在市场上立足的。我们可以把公司的结构设定为网状结构，每个节点都是并联而又相关的，比如业绩，不仅仅是销售负责，全员对于业绩的总额都有责任和义务做好，业绩好了，我们共享成果，业绩没有达标，共同承担后果，这样，整个公司都会活跃起来。那么，这个网状结构如何设定，也许就是COE的职责所在。

03如何用精细化SSC的流程支持

从HR+三支柱来看，BP发现问题，反馈给COE,COE制定策略后交给SSC进行执行，作为流程精细化的执行者。海尔在执行小而美的小微主模式过程中，会将员工入职等原本处于HR的事务性工作，交给SSC来进行执行，这个过程就好像你在银行里办理业务，所有的操作均是按照流程来细化和量化。流程细化到从窗口到打印机之间都有具体的步数规定，比如，你在询问从窗口到打印机的距离，工作人员会告诉你，需要从这里走7步右转即可，这个看似简单的举动，却将SSC流程的精细化呈现的淋淋尽致。但是对于大多数企业来说，也许并不存在如何高逼格的服务体系，但是，如果想要体现SCC的流程化，就需要每一个执行者对工作的熟悉，减少在工作中的不必要的重复。

  《HR+三支柱》这本书里还提供了很多值得借鉴的模型和理论，比如六盒模型、BLM模型、狩猎模型、GAPS模型等，这些看上去离我们HR工作比较遥远理论，在本书里也给我们非常实用的实际操作和参考。

    戴维尤里奇也指出，人力资源要从关心“做了什么”转为关心“取得了什么效果”，创造出企业所需的价值，应该是未来每个人力资源从业者需要思考的问题。HR+三支柱，并不是脱离原来的人力资源理论发展的，而是在原来的基础上，更加深入的发展，对于转型期的HR们，本书一定会给你带来更多有价值的参考，因为，人力资源工作，任重而道远。

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