家庭结构要素

家庭结构的定义:家庭中成员的构成及其相互作用、相互影响的状态,以及由这种状态形成的相对稳定的联系模式。 家庭结构包括两个基本方面:①家庭人口要素。家庭由多少人组成,家庭规模大小。②家庭模式要素。家庭成员之间怎样相互联系,以及因****不同而形成的不同的家庭模式。

家庭结构包括哪些要素各有何特征

仅有夫妻组成的家庭也叫核心家庭。 主干家庭：父母和一对已婚子女组成的家庭。 联合家庭：父母和多对已婚子女组成的家庭。如果已婚子女在父母去世后仍不分家，也叫联合家庭。 其他家庭（单亲家庭、残缺家庭等。） 单亲家庭：离婚者与未婚者与子女组成的家庭。 残缺家庭：未婚子女组成的残缺父母或者残缺一方的家庭叫残缺家庭。 家庭结构在婚姻契约中不仅包含一种关系，而是包括两种相关联的社会关系——夫妇关系和亲子关系。这两种关系不能分别独立，夫妇关系以亲子关系为前提，亲子关系也以夫妇关系为必要条件。

家庭结构有哪些类型

最常见的家庭分类是以家庭代际层次和亲属关系为标准的，他包括核心家庭、主干家庭、联合家庭、和其他家庭等四种类型。

核心家庭：有父母和未婚子女组成的家庭。仅有夫妻组成的一家庭也叫核心家庭。

主干家庭：父母和一对已婚子女组成的家庭。

联合家庭：父母和多对已婚子女组成的家庭。如果已婚子女在父母去世后仍不分家，也叫联合家庭。

其他家庭（单亲家庭、残缺家庭等。）

单亲家庭：离婚者与未婚者与子女组成的家庭。

残缺家庭：未婚子女组成的残缺父母或者残缺一方的家庭叫残缺家庭。

水文特征，水系特征分别包括哪些要素？

水文特征 a径流量 b含沙量 c有无汛期（凌汛） d有无结冰期 e水能资源是否丰富 f水位 g补给类型（地下水，雨水，冰川融水，冰雪融水等） 水系特征 ① 河流长度、流向 ② 流域面积 ③ 支流数量及其形态 ④ 河网形态、密度 ⑤ 落差或峡谷分布⑥河道的宽窄、弯曲、深浅。

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河流的水文特征一般包括径流量，含沙量，汛期、结冰期、水能资源、流速、河流补给类型及水位。河流水系特征一般包括河流长度、流向、水系状况、流域范围、支流数量及其形态、河网形态和密度等。

教学模式的结构包括哪些要素

教学模式是在一定教学思想或教学理论指导下建立起来的较为稳定的教学活动结构框架和活动程序。也是为完成教学目标、任务、实施教学内容，采取一定的教学方法和形式。作为结构框架，突出了教学模式从宏观上把握教学活动整体及各要素之间内部的关系和功能；作为活动程序则突出了教学模式的有序性和可操作性。

要素：理论依据。教学目标，操作程序，实现条件，教学评价

太阳外部结构包括哪几层？各有何特点？

组成太阳的物质大多是些普通的气体，其中氢约占713％, 氦约占27％, 其它元素占2％。太阳从中心向外可分为

区、辐射区和对流区、太阳大气。太阳的

，像地球的

一样，可按不同的高度和不同的性质分成各个圈层，即光球、色球和

三层。我们平常看到的太阳表面，是太阳大气的最底层，温度约是6000℃。它是不透明的，因此我们不能直接看见太阳内部的结构。但是，

根据物理理论和对太阳表面各种现象的研究，建立了太阳内部结构和物理状态的模型。这一模型也已经被对于其他恒星的研究所证实，至少在大的方面，是可信的。

太阳的核心区域虽然很小，半径只是太阳半径的1/4，但却是太阳那巨大能量的真正源头。太阳核心的温度极高，达1500万℃，压力也极大，使得由氢聚变为氦的

得以发生，从而释放出极大的能量。这些能量再通过辐射层和

中物质的传递，才得以传送到达太阳光球的底部，并通过光球向外辐射出去。

太阳光球就是我们平常所看到的太阳圆面，通常所说的太阳半径也是指光球的半径。光球的表面是气态的，其平均密度只有水的几亿分之一，但由于它的厚度达500千米，所以光球是不透明的。光球层的大气中存在着激烈的活动，用望远镜可以看到光球表面有许多

的斑点状结构，很象一颗颗米粒，称之为米粒组织。它们极不稳定，一般持续时间仅为5～10分钟，其温度要比光球的平均温度高出300～400℃。目前认为这种米粒组织是光球下面气体的剧烈对流造成的现象。

光球表面另一种著名的活动现象便是

。黑子是光球层上的巨大气流

，大多呈现近椭圆形，在明亮的光球背景反衬下显得比较暗黑，但实际上它们的温度高达4000℃左右，倘若能把黑子单独取出，一个大黑子便可以发出相当于满月的光芒。日面上黑子出现的情况不断变化，这种变化反映了

能量的变化。

的变化存在复杂的周期现象，平均活动周期为112年。

紧贴光球以上的一层大气称为色球层，平时不易被观测到，过去这一区域只是在

时才能被看到。当月亮遮掩了光球明亮光辉的一瞬间，人们能发现

边缘上有一层

的绚丽光彩，那就是色球。色球层厚约8000千米,它的化学组成与光球基本上相同，但色球层内的物质密度和压力要比光球低得多。日常生活中，离热源越远处温度越低，而太阳大气的情况却截然相反，光球顶部接近色球处的温度差不多是4300℃，到了色球顶部温度竟高达几万度，再往上，到了

区温度陡然升至上百万度。人们对这种反常增温现象感到疑惑不解，至今也没有找到确切的原因。

在色球上人们还能够看到许多腾起的火焰，这就是天文上所谓的“

”。

是迅速变化着的活动现象，一次完整的

过程一般为几十分钟。同时，日珥的形状也可说是

，有的如浮

雾，有的似飞瀑喷泉，有的好似一弯

，也有的酷似团团草丛，真是

。

根据形态变化规模的大小和变化速度的快慢将日珥分成宁静日珥、活动日珥和爆发日珥三大类。最为壮观的要属爆发日珥，本来宁静或活动的日珥，有时会突然"怒火冲天"，把气体物质拼命往上抛射，然后回转着返回太阳表面，形成一个环状，所以又称环状日珥。

在

时的短暂瞬间，常常可以看到太阳周围除了绚丽的色球外，还有一大片白里透蓝，柔和美丽的晕光，这就是太阳大气的最外层——

。日冕的范围在色球之上，一直延伸到好几个太阳半径的地方。日冕里的物质更加稀薄，它还会有向外膨胀运动，并使得热电离气体粒子连续地从太阳向外流出而形成

。

太阳看起来很平静，实际上无时无刻不在发生剧烈的活动。太阳表面和

中的活动现象，诸如

、耀斑和日冕物质喷发等，会使

大大增强，造成许多

现象——例如极光增多、大气

和

的变化。

和

的增强还会严重干扰地球上

及航天设备的正常工作，使卫星上的精密电子仪器遭受损害，地面电力控制网络发生混乱，甚至可能对

和

中

的生命构成威胁。因此，监测

和太阳风的强度，适时作出"空间气象"预报，越来越显得重要。

在银河系内一千多亿颗恒星中，太阳只是普通的一员，它位于银河系的对称平面附近，距离

约26000光年，在银道面以北约26光年, 它一方面绕着

以每秒250公里的速度旋转，另一方面又相对于周围恒星以每秒197公里的速度朝着

附近方向运动。

太阳的年龄约为46亿年，它还可以继续燃烧约50亿年。在其存在的最后阶段，太阳中的氦将转变成重元素，太阳的体积也将开始不断膨胀，直至将地球吞没。在经过一亿年的

阶段后，太阳将突然

成一颗

--所有恒星存在的最后阶段。再经历几万亿年，它将最终完全冷却,然后慢慢地消失在黑暗里。

知识型企业有何特点知识型组织结构包括哪些特征

知识型企业也叫学习型组织。学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。

学习型组织具有如下九大特点：

组织成员拥有一个共同的愿景

组织的共同愿景，来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它是组织中所有员工愿景的景象，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。

组织由多个创造性个体组成

企业的工作有两类，一类是反映性的，一类是创造性的。反映就是上级来检查了下级反映一下，出了事故反映一下，反映有什么作用？最多能维持现状，绝大多数人、绝大部分精力都用于反映，而没有用于创造。企业的发展是创造性的工作。没有创造企业就会被淘汰。 案例：长虹靠不断地创造，新产品一个个推出来，占据了上海市场，令当初小瞧长虹的彩电企业一个个不行了，如今长虹已研制出液晶彩电。金星艰难奋起，能动用的资金只有长虹的一个零头，金星靠的是平均一个月推出三个新产品获得一席之地。海尔来到上海，平均一个星期推出两个新产品。

善于不断学习

这是学习型组织的特征。所谓“善于不断学习”，主要有四点含义： 一是强调“终身学习”。即组织中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才能形成组织良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。 二是强调“全员学习”。即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。 三是强调“全过程学习”。即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。约翰瑞定提出了一种被称为"第四种模型"的学习型组织理论。他认为，任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段，而学习型企业不应该是先学习然后进行准备、计划、推行，不要把学习和工作分割开，应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。 四是强调“团队学习”。即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力（组织智力）的开发。在学习型组织中，团队是最基本的学习单位，团队本身应理解为彼此需要他人配合的一群人。组织的所有目标都是直接或间接地通过团队的努力来达到的。 学习型组织通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态度。

兼学别样

组织中的成员不仅要掌握本岗位上的工作技能，而且要学习了解其它岗位工作能力。只有这样，工作才能顾全大局、相互协作、高效，做到组织精简。 案例：宝钢电厂与一般电厂一样，由机、电、炉三部分组成，宝钢电厂硬是花了三年半时间分批让这三部分工人都分别学会另外两种技术，也就是说，一个人可以做三种不同的事情，经考核合格者才可以上岗，通过学习，原有机、电、炉三组，每班只剩下13人，比日本某世界先进水平的电厂还少1人。宝钢电厂的做法在宝钢集团也得到了应用，宝钢成立时，年产量670万吨，工人4万多人，现在年产量882万吨，提高三分之一，工人减少到1万人。

扁平式结构

传统的企业组织结构是金字塔式的垂直组织结构，上下级之间是决策输送和信息反馈的逆转传递，上情下达或下情上达都同样要经过中间的层层结构传递，这导致了诸如信息损耗大、传递成本高、传递速度慢等不良后果。另外，企业内部的不同职能部门，往往形成部门职员之间沟通与合作的障碍。这种严格定位、分级负责的模式在传统经济发展阶段由于行业发展的可预测性较强而比较有效。但面对变化多端的现代化市场行情则变得反应迟缓，缺乏灵活机动性。西方经济学者把传统企业组织模式的失效归因于传统企业组织里一贯的“边界”，认为传统企业之所以存在边界，其原因在于按照需要把员工、业务流程、及生产进行区分，使各要素各有专攻、各具特色，但是经济发展的现实是经济信息化和全球化根本改变了企业生存的内外环境，要求企业从内部到外部建立合作、协调、高效的机制，改变大规模生产观念为灵活生产，变分工和等级为合作，调动职工积极性，协调外部经营环境，这就是对企业边界改革的呼唤。　 学习型组织结构是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自主权，并对产生的结果负责。例如：美国通用电器公司目前的管理层次已由9层减少为4层，只有这样的体制，才能保证上下级的不断沟通，下层才能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉，上层也能亲自了解到下层的动态，吸取第一线的营养。只有这样，企业内部才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体，才能产生巨大的、持久的创造力。

无边界行为

无边界行为是通用电气公司第8任总裁杰克韦尔奇提出的。韦尔奇反对通用旧有的“不是土生土长的” 观念，提倡员工之间、部门之间、地域之间广泛的相互学习，汲取新思想，他说“你从越多的人中获取智慧，那么你得到的智慧就越多，水准被提升得越高”。这种“无边界”的推广，使得通用公司将注意力集中在发现更好的方法和思想上，促使公司发展不断升级。“无边界”成为通向学习型文化和自我实现的关键一步。为了真正达到“无边界”的理想状态，韦尔奇坚决执行减少管理层次的决定，加强公司硬件建设；大力提倡全球化思维；创立“听证会”制度。“听证会”制度不仅使普通员工参与公司的管理，而且成为领导者和员工相互沟通、学习的场所，大大提高了工作效率。

无边界行为是企业组织结构的创新。无边界原理认为，企业组织就象生物有机体一样，存在各种隔膜使之具有外形或界定。虽然生物体的这些隔膜有足够的结构强度，但是并不妨碍食物、血液、氧气、化学物质畅通无阻的穿过。得益于这仪现象的启发，企业各部门、上下级之间虽然存在边界“隔膜” ，但信息、资源，构想及能量也应该能够快捷便利地穿过企业的“隔膜”，象似没有边界一样。虽然企业各部分的职能和界定仍旧存在，仍旧有权高任重的领导，有特殊职能技术的员工，有承上启下的中层管理者，但组织作为一个整体的功能，却可能已远远超过各个组成部分的功能。可以看出，无边界原理其实是以有边界为基础，并非对所有边界的否定，其目标在于讨论让各种边界更易于渗透扩散，更利于各项工作在组织中顺利开展和完成。 根据以上原理，企业必须对现有的一些组织结构边界进行重新定义。 （1）垂直边界 旧的垂直边界主要表现为、由传统的垂直式组织结构引起的内部等级制度，组织设置为层层机构，各层都界定了不同的地位、权威及权力的上下限，其中的各个职位都有明确定义，位高则权重，位底则权轻是理所当然的事。无边界组织突破了这种僵化的定义，撇开所拥有的权威与地位，职位让于能力，以谁提出的建议更有价值为标准，只要利于企业发展的建议都会受到重视和采纳、显然，新的垂直边界（实际上任何时候都不可以完全抛弃边界）提高了企业各级间的可渗透性，使企业能聚集所有职工的智慧，从中得到上佳的决策。 （2）水平边界 旧的水平边界正如房间的隔墙存在与企业内不同的职能部门，不同产品系列或经营小组之间，由于各职能部门都依据自身的进度表行事，往往与其他部门发生矛盾和冲突，个各部门都不顾企业的整体目标而片面夸大自己的目标，从自身专业或部门的立场来评价公司的政策，难怪“政策的制订或计划的编制通常是有利害关系的各方协商的后果，而不是根据公司全盘需要作出的反应。”（ad钱德勒的《看得见的手——美国企业管理学革命》，商务印书馆（1987），第534页）因此，水平边界的突破就需要设计能够穿越部门边界的工作流程和结构，使信息和资源工作进程在部门之间顺畅流动和快速交接，把被分割的职能重新融入一体。

自主管理

按照学习型组织理论，现在的企业管理方式有两类，一类是权力型的，一类是学习型的。权力型的基本管理模式是等级式的，一级级管下来，问题要一级级上报。这种方法的一个致命弱点就是任何问题都是权力大的人在做主，虽然大多是正确的，但不可否认也有下级正确的时候，有许多工作在基层的员工有好的想法和经验，要充分发挥员工的管理积极性，实行“自主管理”。自主管理是使组织成员能边工作边学习使工作和学习紧密结合的方法。通过自主管理，可由组织成员自己发现工作中的问题，自己选择伙伴组成团队，自己选定改革进取的目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施。自己检查效果，自己评定总结。团队成员在“自主管理”的过程中，能形成共同愿景，能以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识，不断进行创新，从而增加组织快速应变、创造未来的能量。日该企业几乎都实行自主管理，不定期地召开会议，气愤很活跃，领导们都坐在后面以示支持。一个聪明的领导不仅要让员工的手动起来，还要让他们的脑动起来，给他们以自主管理的机会，肯定他们的工作成果，让他们体会到人生价值，这样他们就乐于奉献，领导也就成功了，企业也就成功了。 当然，实行自主管理，必须拥有高素质的员工，这就需要学习。

员工家庭与事业平衡

学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。学习型组织对员工承诺支持每位员工充分的自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心作为回报。这样，个人与组织的界限将变得模糊，工作与家庭之间的界限也将逐渐消失，两者之间的冲突也必将大为减少，从而提高员工家庭生活的质量（满意的家庭关系、良好的子女教育和健全的天伦之乐），达到家庭与事业之间的平衡。

领导者的新角色

在学习型组织中，领导者是设计师，仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。 学习型组织有着它不同凡响的作用和意义。它的真谛在于：学习一方面是为了保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力；另一方面学习更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。

这个问题还真有点意思！

个人认为大概分为六种：灌木型、乔木型、嫁接型、攀附型、主流混合型、伤感残缺型。

1、灌木型：即几代人住在一起集体大家庭。在经济上原来是吃大锅饭的集体经济，现在一般都是以小家庭为单位的独立经济体，再向大家庭交纳必须的各种费用，管理上都有比较权威的家长领导。

2、乔木型：夫妻俩或另加一个或几个未成年子女的。比较独立，即使父母及其他长辈健在，也不长住在一起，经济、生活互不干涉，当然赡养、孝敬是必须的。

3、嫁接型：在家庭主要成员中有一个或几个是重组家庭的。家庭主要成员中有一个或两个是重组家庭的，他（她）们带子女或不带子女进入新的家庭，即使不正式进入这个家庭也会有紧密的联系。特别是那种未成年子女虽然未进入这个家庭，但必须付给抚养费的，这就产生了一种与这个家庭无关却又是必要的经济开支。

还有456不让发表，我真搞不懂，也并没有什么敏感词语。修改几次还是这样。想让我的回答也成为伤感残缺型的。唉！

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