将房地产经纪机构服务“产品化”体现在哪些方面

体现在房地产经济合同上。

房地产经纪合同是《合同法》调整范围内的分类合同，是房地产经纪人为委托人提供房地产交易等事务的劳务而与委托人约定订立的协议形式。

房地产经纪合同在房地产经纪活动中有着十分重要的作用，房地产经纪人员在履行为委托人提供各项劳务服务的义务时，其应当享有的获得报酬的权利只能通过订立合同的方式取得。

产品运营其实都是解决某个问题的手段，一般产品解决方案是通过界面功能、系统去解决，偏稳定，中长期，运营解决方案则通过内容、活动、甚至各种各样的手段来实现都可以，比较灵活，适合短期。

运营产品化呢，一般是让运营的一些工作加入产品后更高效更系统，打个比方，汽车是一个产品，然后你来运营开，但是你的运营其实机器可以取代，没有创造更大价值，于是就会出现无人驾驶，只有在特殊异常下，机器处理不了需要你，则这部分的运营被产品化，收益更大。

“什么是数字产品我大概了解了，Top 10的战略产品我们也薅出来了，然后呢，下一步该怎么办呢？”

“有些是技术平台型的产品，也需要两周发布一次吗？”

“我们已经尽力让业务、运营、开发和测试都坐一起了，这样是不是就够了？”

“从项目制到产品制，中间有很多过渡态我能理解。那到底要多‘产品化’才算够了呢？我们做了用户研究、制定了成效价值指标，是否就已经足够‘产品化’了呢？”

“”

作为组织中产品制转型的推动者， 在“ 确定正确的产品边界 ”以后，可能很快就会想到这几个问题。从项目制到产品制，说来只有6个方面的不同，但要实施起来，却没有可以一二三按部就班的套路。上面这些问题的背后，本质上是源于：

本篇就来谈谈这些问题。

前文谈到，产品制的本质之一，是要如何应对“ 不确定性 ”，构建快速响应外部变化的能力；

而从另外一面看，我们看到了数字产品的容器——大型组织作为一个超级复杂系统，所具有的“ 复杂性 ”，与天生具有产品基因的中小型互联网企业相比，这是转型组织所遇到的完全不同的一面。

在应对外部 不确定性 上，有四个值得考量的维度：

在应对组织内部 复杂性 上，有两个不可忽略的维度：

如果把这内外部的六个考量维度放在一起，就会形成如下的一个框架（Digital Product Management Framework, 以下简称DPMF)。以这个框架为一个基点，通过考量在这些维度上的实践情况，可以对组织当前产品化运作的状态建立一个初步、系统的认知。

（图1 认知数字产品管理的成熟度 - DPMF）

（图2 认知数字产品管理的成熟度 - 不同维度下的产品实践）

比如 价值驱动 维度：

“数字产品在组织中的核心定位”，即数字产品所提供的核心能力，如果粗略地来讲，有三种倾向性：

（图3 以一个大型金融企业为例，数字产品的核心能力）

（图4 企业中的数字产品型 BET）

这三种不同模式的产品，在产品管理实践的侧重点要求是不同的：

（图5 ThoughtWorks数字产品管理成熟度模型 - 实践成熟度等级）

为了提供指引，在DPMF中，提供了从-1到3五个级别的成熟度等级。以成功度量实践为例，这五个级别的含义分别为：

（图6 ThoughtWorks数字产品管理成熟度模型 - 实践成熟度等级示例）

所有产品都需要每两周发布一次吗？不管什么类型的产品，都需要把用户研究做到极致吗？是否每个产品都应有“一致”的增长和运营策略？哪些产品做“虚拟”端到端团队就够了、哪些产品必须有“实体”的端到端团队？答案肯定是不同的，甚至整个组织本身的状态也会影响到成熟度目标的设定，好比变速档要适合坡的高度，否则适得其反——“ 流畅 ”就好，而不是“等级越高越好”。

例如，在一个“数字化转型”有着广泛认知、“敏捷性”深入人心、科技为核心、IT基础平台和创新基础设施已到位的组织里，产品制相对来说有一个较好的土壤，在产品管理成熟度目标可以设置相对得高一些，如模式B的 价值驱动 、 沟通协作 、 治理管控 维度都设置到了最高；模式E则在 用户中心 、 价值驱动 、 快速响应 和 持续增长 都设置到了最高；模式T则在 价值驱动 和 治理管控 上接近最高。

（图7 不同数字产品型的成熟度目标要求不同）

如果应用模型，想要对组织内产品运作的成熟度进行评估，建议步骤如下：

下图展示了，一个组织中3个产品团队的成熟度评估结果，可以看出，每个产品团队提升的侧重点实践会是不同的。

（图8 不同数字产品型成熟度目标要求不同）

藉由成熟度评估的结果，对比组织中对相应产品型的成熟度目标，那就可以制定出相应的实践实施路线图：

如图所示，这是上图中的统一支付平台产品团队的实践实施路线图：

（图9 产品团队实践实施路线图-示例）

值得注意的是，在进行实践能力提升时，一些是团队内部自己可以提升的，比如成效度量、用户研究；一些却是在组织层面支撑需要提升的，比如滚动预算、跨职能团队。

（图10 应该如何理解并使用DPMF）

了解了当前组织中产品化运作的成熟度，如何有效提升团队的产品实践能力？团队级实践怎么办？组织级实践怎么办？如何能实现更轻量级的规划？数字产品的成效和进展如何度量？且等后续分解。

文/ThoughtWorks亢江妹 王汝佳

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