上海疫情案例详情

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经济观察报记者陈杉、叶、5月20日，国内轮椅企业上海互邦智能康复设备有限公司(以下简称“上海互邦”)的RD和生产基地已经停工两个多月。自5月初以来，公司总经理赵一鸣一直忙于复工和生产的准备工作。

4月底，一段名为《发薪日》的视频在朋友圈被广泛转发。因为上海的疫情，著名血管外科医生、张强医生集团创始人张强骑车40多公里，去办公室拿u盾转账，给员工发工资。“现在的疫情是我创业以来最大的考验。”张强在接受经济观察报记者采访时坦言，除了目前的现金压力，更担心的是商业信心的丧失。时尚葡萄酒的创始人奥兰中国董事长兼创始人郑骏捷在疫情期间承受着公司整体战略目标完成的压力。他担心公司整体办公效率会因为家里的封闭和控制而下降，影响公司阶段性战略目标的完成。“我们应该如何定义‘危机’？我们可以将这场危机视为一个关键时刻和转折点。意味着一个转折点和一个挑战。当以前的处理方法不再适合应对新的挑战时，危机感会给我们带来压力，促使我们去寻找新的解决方法。”在贾里德·戴蒙德的《剧变》中，阐述了他对这场危机的看法。

当风险来临时，站在公司背后的企业主和大量员工会感到压力更大。作为掌舵者，他们需要尽快分析危机的持续时间和范围，并尽快做出决策以应对当前局势。

如何“不浪费每一次危机”？剥离、聚焦、调整，是受访的上海企业主面对这种长期封闭状态时常用的三种措施。他们希望在这场危机中找到一些明确的答案。

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保持活力

自3月份上海封关以来，两个发薪日过去了，现金流断裂成为企业的“痛点”。

张强医生集团由张强创立，是中国第一家医生集团，总部设在上海。目前在上海、北京、广州等十三个城市设有下肢静脉曲张治疗中心。张强告诉记者，在疫情的特殊时期，集团大约有一半的治疗中心已经关闭，上海的诊所完全没有收入，公司的压力也很大，员工个人的压力更大。“医疗行业其实是比较稳定的，但是随着业务量的收紧，很多员工的收入就低了很多。”张强告诉记者，“和很多行业一样，公司的现金流受到挑战。大部分行业企业的现金流只能维持三个月左右。”“对于创业者来说，想要生存，有很多办法，比如申请降租甚至退线下办公室，或者采取降薪裁员的方式降低成本。但这些方法只是企业未来发展的生存手段。”张强认为，从更高的层面来说，如果企业采取这些措施，员工的日常生活和工作都会受到很大影响，进而失去信心。

10号是张强博士集团的发薪日。上个月员工的工资是张强在5月9号发的。张强认为，企业的现金流问题是有办法克服的，但是对未来发展的信心，企业家或者这个群体的力量是很难达到的。

他认为公司目前压力很大，堪称“最困难的一年”。“2020年，我们将让办公室退休，以保障员工的工资。那一年，我们亏了近千万，但大家对未来都很有信心。"张强告诉记者，"虽然当时有一段时间停工，但大家都认为是暂时的问题。而且我们对未来有足够的信心，对我们在静脉曲张治疗方面的品牌专长也有足够的信心。”“今年疫情此起彼伏。只要有一例新冠肺炎感染，就会导致人无法流通。之前深圳广州，现在上海北京。2020年，医生在家的时间会相对缩短，我们可以轻松应对疫情。但今年，病毒的性质发生了变化，传播速度很快，这让我们很被动。”他告诉记者，医生和病人都动不了的现状，已经极大地影响了公司的业务。

现金流问题对于很多小微企业来说更是致命的。

5月18日，上海鼎舟网络科技有限公司(以下简称“上海鼎舟”)总经理曲绵军在接受记者采访时直言，公司计划在6月份支付上海市最低工资，即每人每月2590元。她向记者坦言，“如果6月初现金流动不了，就该走这一步了。”

某种程度上，上海定州代表了上海大多数小微企业的生存状况。在一次次疫情中，公司人员配置优化了一半。

事实上，经过2020年疫情的冲击，曲绵君也积累了一些经验，并相应采取了一些应对措施。比如增加了toC的业务，线上线下服务并重。“但没想到这次疫情来得太猛，覆盖面太广，几乎席卷了公司的所有业务。”瞿俊告诉记者，3月中旬，上海疫情明显恶化时，公司安排员工将电脑、印章、u盾、打印机等重要工作物品带回家从公司本身来看，疫情期间可以正常运营。但问题出在外部——甲方因为疫情无法办理付款手续，几乎覆盖了公司所有客户，导致公司现金流断裂。

这次疫情对上海周定来说是一次“生存考验”。

据曲绵君计算，公司每个月的硬开支接近30万，包括员工工资、五险一金和房租。在她看来，公司能正常发两个月工资，算是小微企业里的高分选手了。她了解到很多小微企业都采取了停薪留职的方式。

面对即将到来的第三个发薪日，曲绵君有点迷茫。上海的大机器什么时候能转，公司什么时候能恢复正常运转，资金流能不能及时补充，都是未知数。公司的正常节奏被打乱，无法制定计划的无力感让她感到焦虑。

我们必须做最坏的打算。前段时间，曲绵君已经在和员工沟通最低保障工资的问题了。她也不是没有纠结:公司很多员工都是外来人员，需要交房租和日常生活费。2590元可以覆盖正常生活的需求吗？但是，她清楚地知道，如果6月初没有现金流，她只能走这一步。在这种情况下，她唯一能做的就是安抚和调查员工，为特殊情况下的员工提供更多的帮助。

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在不确定性中寻找确定性

三月中旬，郑骏捷的社区关闭了两天，第三天又被解封。他立即返回公司，召开紧急会议。会议主要安排了三项任务:一是让部分员工在家开始工作；第二，停止部分投放任务，暂停上海本地策划的营销活动；第三，与上下游公司协商延期三个月支付账款。

在会议结束时，紧接着，郑骏捷的社区被封锁和控制，这已经65天了。

奥兰中国拥有“奥兰小红小红帽”等一系列葡萄酒品牌。该公司总部位于上海，拥有近200名员工。

尽管他在心理建设方面做得很好，但郑骏捷经历了一个相当焦虑的时刻。作为企业的掌舵人，郑骏捷需要对公司整体战略目标的完成负责。“最大的压力其实是放在家里，公司整体办公效率下降，影响了公司阶段性战略目标的完成。”郑骏捷说。

在关闭后的前一两周，郑骏捷形容自己“疯狂直播”，他想最大限度地做可行的事情，以平复自己无奈的焦虑。郑骏捷还写了许多公司内部的员工信。“那段时间确实给了大家很大的压力，而且是悲观的基调。”郑骏捷说。

行动是缓解焦虑的良药。郑骏捷说，后来公司及时调整了汇报制度，通过每日例会、晨会等方式加强彼此沟通，帮助大家适应家庭办公的节奏。

从目前来看，公司当时采取的行动是及时和果断的，郑骏捷坦言，“其实我们当时做的决定是对比2020年武汉疫情74天的遏制时间。”在过去三年的反复疫情中，郑骏捷一般不会采纳过于乐观的预测。相反，面对突发情况时，他已经习惯性地做了最坏的打算。

停业期间，奥兰中国主动收缩了部分业务，暂时放弃了之前已经布局的低度白酒、白酒等非核心业务，清仓这些产品，为公司“回血”了相当一部分现金流。在收缩的同时，把更多的精力放在红酒上。

在过去的两个月里，社区团购为奥兰中国提供了新的渠道。据悉，通过拼多多的平台，奥兰中国每个月能维持300~500个团购。“这部分确实给我们带来了比较大的业务增量。我们上海的团购业务以前没有这么大的体量。”据郑骏捷介绍，每次团购从20盒开始，这部分业务为奥兰中国带来的月销售额约为300万元。

4月份上海互压最大。在这一波疫情中，上海互邦在全国多个地区的工厂相继停工:3月11日，上海RD和生产基地收到停工通知。4月4日，安徽的工厂停工。随后几天，天津工厂也按下了暂停键...

几乎整个4月，上海互邦的4家工厂有3家处于关闭状态，公司生产端一度陷入“停滞”。另一方面，日常开支、员工工资……各种费用都要支付。赵一鸣告诉记者，“4月份最差的时候，我们四个工厂里，只有成都工厂在支撑，我们也遇到了供应链跟不上的问题。”与新冠肺炎疫情来袭的2020年相比，赵一鸣和公司其他两位股东的焦虑感明显降低。记者在采访中了解到，这种自信和底气来源于公司近两年的应对。

在2020年初的那波疫情中，上海互邦的四家工厂同时关闭了一个多月，公司一度陷入“现金流危机”。好在当时公司的一个共享轮椅项目，加上政府提供的资金，帮助公司渡过了难关；另一方面，因为那一波疫情发生在农历新年前后，无论是工厂建设进度还是消费端都处于静默状态，相对降低了影响。

疫情的突然爆发，让上海互邦有些措手不及，公司的短板一目了然，也提醒了公司的管理者。但是，在重资产的制造业，想要翻身并不容易。

上海互邦的管理层当时就意识到，国内疫情不会马上结束，反复爆发可能是常态。如何控制这种不确定性，赵一鸣说，“面对不确定的未来，我们必须主动改变。”

赵毅向记者分享了疫情期间公司管理层的一些思考和反思。首先，康复辅具属于细分领域，在供应链上下游的影响力有限，因此缺乏谈判资格和话语权，在供应链中往往处于被动地位。企业的供应链支持能力成为公司核心竞争力的关键之一。与此同时，制售属地分离也暴露出疫情中的致命短板:两个环节中往往有一个环节出了问题，两头都有麻烦；此外，疫情导致的市场萎缩和消费降级也给高端品牌产品带来压力。

如何解决公司的这些问题？上海互帮找到了一个重点方向:效率。

围绕这个思路，在接下来的两年时间里，上海互帮一直在进行大刀阔斧的调整。首先要精简人员，优化冗余岗位，采用本地化生产销售的模式。一方面要提高生产和销售的效率，另一方面又要因为疫情防控而避开生产和销售环节的区域堵点，也就是把供应链风险和销售风险降到最低。其次，在供应链的优化上，公司在2020年收购小型辅助设备厂，做品类延伸，进一步优化整合供应链；此外，公司通过不断研发新技术、新工艺，优化升级产品结构，进一步优化结构，进一步降低成本。

“这是公司这两年一直在做的事情，在反复爆发的这两年里，每个疫情公司都会主动纠正，然后为下一次可能的疫情做一些准备。”赵一鸣说，在过去的两年里，在中国疫情反复期间，公司已经做好了应对的心理准备，做好了最坏的心理准备。疫情发生以来，公司采取了多项措施进行改革，大大提高了效率，降低了整体运营成本。这些行动和准备也让公司度过了一次又一次的疫情危机。

在这一波上海疫情中，上海互帮并没有停下脚步。上海RD和生产基地本着提高整体效率的思路，抓住新技术、新工艺两个关键点，在疫情期间完成了产品结构的一次优化升级。

4月底5月初，在安徽、天津工厂陆续复工的情况下，公司迅速推进设备端的改造和工艺的调整，对新产品进行打样评估。据赵一鸣介绍，打样结果出来后，取得了良好的效果。新工艺进一步改进了产品结构，事实上，成本进一步降低了。“在当前的市场竞争中，在保证产品质量和性能的基础上，进一步降低成本会给你带来更大的竞争力。”

“不要浪费每一次危机”

5月7日，公司的线上会议结束后，赵一鸣更新了朋友圈的消息。他说，“在这次疫情中，尽管四地三地工厂停工最严重，我们还是挺过来了……”“不要浪费每一次危机”。赵一鸣最近经常想起这句话。他回忆说，公司从90年代初开始一路走来，在30年的发展中，公司也挺过了很多挫折。在经历了创业阶段和二次创业阶段后，该公司现在正面临未来的不确定性，并积极进行变革...“在一次又一次这样的挫折过程中，我们学会了如何面对问题。面对这些挫折的经历，让我们有了面对危机的从容，或者说是高瞻远瞩的眼光。”

在赵一鸣看来，疫情最终会过去，市场肯定会向有准备的人开放。

积极调整，化危机为机遇，是企业主面对疫情的共同选择。

2019年，张强医生集团也进行了战略调整，砍掉剥离了部分团队，集中精力发展静脉曲张。张强直言，上海疫情之后，公司会再次调整节奏。在过去的几年里，由于对大环境充满信心，管理层选择了快速扩张和追加投资。但他表示，未来公司在做出投资和扩张决策时会更加谨慎。至于未来发展的城市选择，由于害怕防控，一些规划的三线城市会被放弃，资源会向省会集中。

此外，由于该中心近10%的患者是外国人，张强曾设想2022年是国际医疗旅游的重要一年，但目前，该计划也将被搁置。

然而，疫情带来的决策变化并不全是负面的。

张强表示，该中心未来的服务模式将进行调整，以确保患者安全便捷的就医。“静脉曲张的治疗在公立医院可能需要三到五天，增加了医院感的可能性。目前我们采取预约制，减少患者在医院的停留时间和个人接触。”

减少患者在医院的停留时间，体现在就医流程的缩短。据张强介绍，手术往往是在原患者上午就诊后，下午进行。但未来，医疗和手术将一气呵成。

张强告诉记者，公司2020年推出的空中医诊所，今年受疫情影响，线上诊疗业务推进迅速。我们公司的医生组成了一个志愿者团队，在网上治疗了一些静脉曲张患者，甚至间接挽救了两个患者的生命。

张强告诉记者，有个病人因为静脉曲张出现了并发症。因为疫情不方便就医，他已经大出血了，家人也不知道该怎么处理。“我们会从视频上指导他们，怎么止血，怎么做急救，这才稳定了病人的病情。”未来，张强计划将空的门诊比例从20%提高到50%以上。

危机考验着企业的应变能力。

在2020年之前，奥兰中国的渠道主要是沿海城市的自营渠道，但从2020年开始，奥兰中国一直在有意识地通过全国范围内的、深入的渠道布局来传播区域市场的突然中止。2021年，这个节奏加快了。“尤其是去年，经过在渠道下沉上的深耕，不确定因素可以在全国经销商体系中平均分摊。”郑骏捷说。

另外，移动上线也是渠道调整的一部分。2019年以来，公司布局了多个线上触点，包括直播商品、近视带商品、前端新零售、同城配送、团购业务、社区群体生鲜等。

目前，奥兰中国的线上、线下和新零售渠道可以均衡地各占三分之一的份额。

其次，海业务也将是奥兰中国下一步的重点。据悉，今年一季度，奥兰中国开始出海。目前公司正准备在洛杉矶建仓库，推出亚马逊。这部分业务有望在今年二三季度与现有业务形成风险对冲。

红酒业务的聚焦、经销商体系的完善、线上渠道的更广覆盖以及海板的建设是奥兰中国这三年调整的重点。这些前期准备，加上近期非核心业务的主动收缩，郑骏捷表示，今年一季度，奥兰中国完成销售额2亿元，同比翻番。

在危机的侵扰下，郑骏捷也发现了一些积极的方面。“首先，在应对外部风险的过程中，公司的整体凝聚力不断增强。再者，危机感激发了大家更加关注消费者的需求。其次，疫情加速了奥兰中国的数字化进程，相应提高了公司的整体办公效率。”郑骏捷说。