怎样做绩效考核,怎么做绩效考核

如何进行绩效管理(如何进行绩效考核)

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为实现组织目标，持续参与绩效结果的制定、沟通、绩效评估、应用和推广。绩效管理的目的是持续改进个人、部门和组织的绩效。根据管理主题，绩效管理可以分为两类。一种是激励型绩效管理，重在激励员工，更适合成长期的企业；另一类是管控绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，更适合成熟的企业。但无论采用哪种考核方式，其核心都应该是有利于提高企业的整体绩效，而不是在指标分数上斤斤计较。

绩效管理的几种模式通过对中国现状的调查研究，中国企业的绩效管理可以概括为以下几种典型模式。

1。“美德与勤奋”公式

“德、能、勤”的考核有着非常悠久的历史，一度被国企事业单位在年终考核中广泛采用。目前很多企业还在用这种思路。“德、能、勤”风格的本质特征是:业绩评价指标少于德、能、勤；大多数情况下，考核指标的核心要素并不完备，没有评价标准，更谈不上设定绩效目标。本文借用了“德、能、勤”的概念，是因为这种考核的本质不是“明确界定、准确衡量、有效评价”。从某市(公司)执法监督员的工作中可以看出，任何指标都没有评价标准，评价者打分都没有评价依据。

除上述典型特征外，“德、能、勤”风格往往还具有以下特征:很多企业都是第一次尝试绩效管理，绩效管理的重点往往在绩效考核上；没有部门考核的概念，部门负责人的考核等同于部门的考核，没有明确区分部门考核和部门负责人考核；考核内容更像是对岗位要求的描述，一般来源于公司倡导的价值观、规章制度、岗位职责等等；简单粗放，大部分考核指标可以适用于同一级别的岗位，甚至适用于所有岗位，缺乏关键的绩效考核指标；l绩效考核无法实现绩效管理的战略目标导向。

对于刚开始发展的企业来说，基础管理水平通常不是很高，在绩效管理方面也没有太多经验。在这种情况下，“德、能、勤”的绩效管理有其积极作用。该方法对加强基础工作的管理水平，增强意识，督促员工完成岗位工作有积极的促进作用。而“德、能、勤”的绩效管理是一种简单粗放的绩效管理，对组织和个人的作用有限。虽然表面上看起来很容易操作，但实际上绩效考核过程是很随意的。企业发展以后，随着公司基础管理水平的提高，会对精细度、科学性提出更高的要求，“德、能、勤”的绩效管理会不符合企业的实际情况。

2。“检查和评估”公式

目前，在国内绩效管理实践中，“检查考核”模式相当普遍。采用这种绩效管理模式的公司，通常基础管理水平比较高，公司的决策层领导也比较重视绩效管理。对绩效管理进行了初步的探索和实践，积累了一些经验和教训。但是，在对绩效管理的认识上还存在一些问题，如绩效管理的公平目标和激励功能不能充分发挥，绩效管理的战略导向功能不能实现等。

“检评”的典型特点是:按照岗位职责和工作流程详细列出岗位要求和标准，考核项目多，单项指标权重很小；评价标准多为扣分项目，很少有加分项目；考核项目多，考核信息来源是一个重要问题。除少数量化指标外，绝大多数考核指标信息来自抽查。多数情况下，公司组成检查组，对下属单位逐一进行监督检查，有检查评比的味道，不能体现关键绩效的考核。

“检查评比”考核对提高工作效率和质量具有重要作用。通过定期和不定期的检查和考核，员工会感受到压力，自然会在工作要求和标准上尽量遵从公司的要求，这对提高业务能力和管理水平有积极的意义。这种考核模式存在两大缺陷:一是绩效考核结果不成立，也就是说，考核结果好的不一定是对组织贡献最大的，绩效水平低的不一定是考核结果差的，这自然制约了公平目标和激励的实现；二是由于考核项目繁多，缺乏重点，绩效管理的导向作用无法实现，员工会觉得没有发展目标和方向，缺乏成就感。

缺乏有效性和无法实现战略导向有几个原因:

第一，因为考核项目太多，员工感受不到组织发展的方向，感受不到自己期望的行为是什么。同时，由于每个指标的权重都很小，即使是重要的指标，员工也不会太在意。

第二，在评估操作的实施过程中，抽查是一种常用的方式。对于抽查中发现的问题，考生往往不从自己的工作中找原因，而往往认为自己运气不好，硬说别人的考试成绩好，因为别人运气好存在的问题没有被发现，考生不会发自内心地接受这样的考试成绩；

第三，考评者对被考评者工作的认识和理解往往存在偏差，会导致绩效考评出现“无意识的错误”；此外，考核人往往不是被考核人的直接上级，不必对被考核人的绩效负责，这就会导致绩效考核的随意性，从而导致绩效考核中的“自觉错误”，这两者都会使考核人的公平公正性受到质疑。

3。“共同参与”模式

在绩效管理实践中，国有企业和事业单位普遍存在“共同参与”的绩效管理。这些组织的特点是崇尚团队精神，缺乏公司变革的动力。公司领导往往从稳定发展的角度看问题，不愿意承担太多风险。“共同参与”绩效管理有三个显著特点:

一是绩效考核指标比较宽泛，缺乏量化的硬性指标，给考官留下了很大的空间；

第二，倡导360度考核，上级、下级、同级、自我都要被评价，自我评价往往占据比较大的权重；

第三，绩效考核结果与薪酬发放没有紧密联系，绩效考核工作不会受到大家的强烈抵制。

“共同参与”绩效管理对提高工作质量和培养团队精神有积极的作用。它可以维持组织稳定的合作关系，约束个人的不良行为，促使个人完成各自的任务，使团队的整体工作得以完成。适用于以绩效提升为主要目标，以团队合作为主要特征的组织。但是，这种绩效管理有其适用范围，如果使用不当，会带来严重的负面影响，主要表现在:

第一，大部分考核指标不需要太多的考核信息。通常，被评估者可以根据他们自己对创建负载网络的印象进行评分。考核随意性大，人情现象严重，容易出现“自觉错误”和“不自觉错误”；

第二，当自我评价占据太多权重时，是由人性决定的。当涉及个人利益时，个人不可能公正客观地评价自己，吃亏的往往是“真实”的人；

第三，这种评价一般与薪酬联系不紧密，薪酬的激励作用有限；

第四，表面和谐的氛围实际上扼杀了创新能力，这在创新要求高的组织中是非常致命的。往往最终的结果是，最有思想、最有潜力的员工要么被迫离开组织，要么被组织同化，不再有创造力。

4。自我管理

“自我管理”风格是世界级企业推崇的管理风格。这种管理理念基于人性假设，坚持“Y”理论:员工认为工作和休息娱乐一样自然；如果员工对某项工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制来完成任务；总的来说，每个人不仅能承担责任，还能主动寻求承担责任；大多数人都有做出正确决策的能力，不仅仅是管理者。

“自我管理”的显著特点是:通过设定激励性目标，使员工对目标的实现负责；上级给予下级足够的权利，一般很少干涉下级的工作；很少进行过程控制考核，大多关注最终结果；倡导“能者多劳”的思想，充分重视对人的激励作用，绩效考核结果不仅与薪酬挂钩，还决定员工的晋升或降职。

“自我管理”绩效管理具有很强的激励作用，能充分调动人的积极性，激励相关人员尽最大努力完成目标。有利于提高公司效益，但这种模式要注意适用条件。如果不满足适用条件，可能会出现严重的问题和后果，无法保证个人目标和组织目标的实现。“自我管理、创造和管理网络”的绩效管理具有以下特点:

第一，由于“自我管理”倡导人性的“Y”理论假设，在中国社会目前的发展水平下，指望员工在没有有效监督检查的情况下，通过自我管理实现个人目标，有时是不现实的。因为有的员工自控能力差，不能有效约束自己，不实行严格管理，就达不到个人目标；

二是“自我管理”的绩效管理缺乏过程控制环节，不能及时监控目标的达成情况，不能及时发现隐患和危险。发现问题的时候，可能已经来不及了，没有挽回的余地，所以可能会给组织带来很大的损失；

第三，绩效辅导执行不力，上级领导往往不能对被考核人进行及时的绩效辅导，也不能对下属资源给予及时的支持，因此绩效管理提升空受到限制；

第四，被考核人通常是小集体，不能站在公司全局的角度看问题。被考核者的绩效目标往往与组织目标不一致，不能保证公司战略发展目标的实现。

绩效管理的关键要素。健全细致的工作标准。2.绩效管理需要沟通和反馈。3.正确引导员工理解绩效管理。4.注重绩效管理内容和形式的统一。明确绩效管理实施原则的目标。对员工进行绩效考核的目的是使员工达到企业的目标和要求，所以目标必须明确。无论你想要什么，你都会评估你的员工。量化管理标准。考核标准一定要客观，量化是最客观的表达。很多时候企业的绩效考核不能落实到位，流于形式，都是因为标准太模糊，要求没有量化。良好的职业态度。绩效考核的实施要求企业有相应的文化背景，员工有一定的专业素质。其实优秀的员工并不害怕考核，甚至是欢迎的。与利益和晋升挂钩。不与工资挂钩的绩效考核毫无意义。考核一定要和利益、薪酬挂钩，才能引起企业从上到下的重视和认真对待。它是可控的和可实现的。绩效考核是一种管理行为，是企业表达要求的一种方式，其过程必须由企业控制。

基于“三讲一轻”原则的绩效考核，只有渗透到日常工作的每一个环节，才能真正有效。因此，应遵循以下“三讲一轻”的原则:

1)再积累:平时的点点滴滴是考核的基础；

2)注重成绩:大大小小的成绩都能让员工看到进步，有前进的动力；

3)再时效性:约定一个固定的时间进行考核，往往一开始就记不清发生了什么。评估应该在事情发生的那一刻，而不是很久以后；

4)轻便快捷:复杂的绩效考核方法需要专业人员的指导才能达到预期的效果。今天的目标是以一种轻量级的方式为管理者提供和积累评估资料，针对不复杂的中小企业。

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